Пришло время обеда, но для трех десятков топ-менеджеров финансовой корпорации (ФК) «Уралсиб», собравшихся в одной из комнат офиса, салат и суп были на недосягаемом расстоянии. Сменив деловые костюмы на повседневную одежду, управленцы хаотично перемещались и менялись местами, тут же в джинсах и свитере ходил худощавый человек с довольной улыбкой — владелец корпорации Николай Цветков. Мероприятие называлось «расстановкой». Каждый из менеджеров после метаний по комнате находил «свое» место. И вот долгожданная гармония вроде была достигнута. Но один из участников неожиданно нарушил тишину — он услышал свое сердце, которое билось не слева, а справа. «Цветков интерпретировал это как знак — у нас что-то идет не так, — рассказывает участник той «расстановки». — И вместо обеда мы час или полтора искали сердце нашей организации». Вслух недовольства никто не выразил, своим единомышленникам акционер мог выплатить более щедрые бонусы.
Подобные корпоративные мероприятия были неотъемлемой частью внедренного в ФК «Уралсиб» онтологического подхода к управлению. Онтологический менеджмент — это, согласно теории, управление, построенное на основе понимания законов бытия и исследования картин реальности. Расплывчато. При таком методе управления компании используют стратегические карты и систему, контролирующую реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности (KPI).
До 2014 года «расстановки» и занятия, где сотрудников обучали онтологическому менеджменту, проводились в «Уралсибе» по два-три раза в неделю, иногда устраивались трехдневные семинары, которые захватывали субботу. Бывший кадровый офицер Цветков — увлекающийся человек, кроме внедрения в ФК онтологии, а потом и нумерологии он ездил к шаманам в Хакасию, занимался йогой и аюрведическими процедурами, китайской гимнастикой цигун. При этом он регулярно посещает православный храм и тратит большие деньги на благотворительность. Между тем капитализация банка «Уралсиб» с пика 2007 года ($7,9 млрд) упала до $170 млн. Как связаны увлечения Цветкова и его бизнес?
Число здорового человека
Впервые речь о корпоративной культуре зашла в 2000 году. К этому времени в распоряжении принадлежащей Цветкову инвестиционной компании «Никойл» было более 11% акций «ЛУКОЙЛа»: чуть более 5% принадлежали самому Цветкову, остальные 6% — президенту нефтяной компании Вагиту Алекперову и его партнерам. «Никойл» заработала сотни миллионов долларов на рынке акций, а кризис 1998 года пошел ей только на пользу — компания Цветкова купила разорившегося конкурента «Ринако Плюс» и чуть раньше, в 1996 году, небольшой банк «Родина».
Компания не жалела денег на сотрудников, но не выращивала свои кадры, а перекупала уже сформировавшиеся команды. «Люди приходили группами и начинали заниматься каким-то своим направлением. Команда из «Сбера», например, занялась драгметаллами, ребята из «Ринако» сидели отдельно и торговали акциями. Получился какой-то набор бутиков. И тогда Цветков задумался, как все это объединить», — вспоминает один из тогдашних руководителей «Никойла».
По-настоящему проблемой занялись в 2002 году, когда «Никойл» приобрела Автобанк и «Промышленно-страховую компанию» (ПСК), по оценкам, почти за $200 млн. К тому времени все структуры ИБГ «Никойл» уже переселились в собственное офисное здание на улице Ефремова в Хамовниках.
Топ-менеджер Автобанка вспоминает, что тогда Цветков начал прививать коллективу любовь к здоровому образу жизни. Сначала все увлеклись оздоровительными процедурами и лечебным голоданием по системе Пола Брэгга. На последнем этаже офисной башни был открыт оздоровительный центр с массажным кабинетом и залом для занятий йогой. Там же, по словам менеджера Автобанка, был «человек, который чистил чакры» всем желающим. Цветков с бывшим владельцем только что купленной ПСК Борисом Пастуховым ездили поправлять здоровье в Китай.
Цветков тогда поставил перед собой задачу похудеть на 20 кг. Он взял за правило подниматься к себе в кабинет на 14-й этаж только пешком и регулярно заниматься йогой. Подчиненным ничего не оставалось, как последовать примеру президента. Кто-то делал это с удовольствием, а для людей с лишним весом наступили тяжелые времена. Бывшие менеджеры вспоминают, что в столовой для голодающих были организованы специальные столики с минеральной водой и сырыми овощами. Были люди, которые, едва завидев, что в столовую входит Цветков, сразу бежали к этим столикам и хватали стаканы с водой, делая вид, что тоже следуют строгой диете. У Цветкова создавалось впечатление, что его окружают одни единомышленники.
Еще одно увлечение того времени — нумерология. Служба HR считала нумерологические числа менеджеров и сравнивала их с числом Цветкова. Для расчета достаточно знать ФИО и дату рождения. Кому отдавалось предпочтение при прочих равных условиях? В 2007 году Цветков искал себе замену на посту председателя правления банка «Уралсиб», выбор был между двумя первыми вице-президентами корпорации Владимиром Рыскиным и Андреем Донских. Рыскин работал в корпорации с 2002 года, Донских — с 2004-го. Назначение получил Донских — его нумерологические цифры шли в унисон с цифрами Цветкова. У Рыскина результаты были несколько хуже. Согласно нумерологическим расчетам, совместимость Цветкова с Донских по психоматрице (квадрату Пифагора) составляет 100%, а с Рыскиным — 88%.
Психоматрица самого Цветкова (цифры 2222 в квадрате Пифагора) показывает, что он обладает избыточной энергией и экстрасенсорными возможностями.
Знает ли он сам про свое число 2222? Цветков на этот вопрос Forbes ответил уклончиво: «В нашей православной культуре нас учат опираться на заповеди. О другом стараюсь не думать».
«Цветков — верующий человек, с открытым умом и сердцем, — говорит бывший сотрудник благотворительного Фонда просвещения «Мета», учрежденного семьей Цветкова. — Он просто старается найти самое лучшее и вдохновляющее в различных философских, психологических и экономических учениях всего мира». Этот сотрудник занимался подготовкой материалов для онтологических семинаров.
С Востока на Запад
В 2003 году группа «Никойл» за $230 млн купила башкирский Урало-Сибирский банк («Уралсиб»), крупнейший на тот момент региональный банк (11-й по активам в стране). В сентябре 2005 года пять банков — «ИБГ Никойл», Автобанк, «Уралсиб», Брянский народный банк и Кузбассугольбанк — были объединены в банк «Уралсиб». После объединения капитализация банка на бирже взлетела в 10 раз, почти до $3 млрд. Цветков говорит, что чувствовал тогда «удовлетворение от безукоризненного выполнения очень сложной организационно и технически задачи, гордость за результат и ту команду, которая работала на достижение этого результата». Как рассказывают менеджеры из тогдашнего окружения Цветкова, он почувствовал себя очень состоятельным человеком и находился в эйфории. Под его непосредственным руководством оказался многотысячный коллектив, который ему хотелось сплотить. При этом половина руководства жила в Москве, половина в Уфе. «Цветкову достался хорошо отстроенный огромный банк с небоскребом в центре Уфы и со своей корпоративной культурой. Эта культура была строже, чем у нас. Тогда был сделан верный ход — несколько топ-менеджеров перевели из Уфы в Москву», — вспоминает бывший высокопоставленный сотрудник корпорации. В банке работали люди разных религиозных конфессий, и Цветков хотел найти систему ценностей, которая бы не вступала в противоречие с убеждениями сотрудников.
К началу 2006 года «Уралсиб» был на пятом месте по размеру активов в стране, по капиталу, прибыли и широте розничной сети входил в тройку крупнейших игроков. Для разработки корпоративной культуры и управления служба человеческих ресурсов (так в «Уралсибе» принято называть подразделение HR) приглашала иностранных консультантов, в частности компанию Human Factor. В итоге в банке внедрили методики управления, основанные на сбалансированной системе показателей и стратегических картах.
Эти методики разработали профессора Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Они предложили систему, согласно которой управленческие решения должны приниматься на основе нефинансовых показателей компании, включая степень лояльности клиентов и инновационный потенциал предприятия. Их методология Balanced Score Card определяет четыре основных приоритета: финансовый результат, клиенты, потенциал, процессы. Для наглядного представления Каплан и Нортон разработали методику составления стратегических карт (Strategy Mapping), на Западе ее используют почти 80% крупных компаний.
«Цветков хотел посмотреть, как это все работает, чтобы вся корпорация была видна как на большом экране. И ничего не вышло. Башкиры, самые умные, рисовали на своих картах то, что хотел видеть Цветков. Донских делал вид, что во всем этом разбирается», — вспоминает бывший топ-менеджер «Уралсиба». Система сбалансированных показателей в «Уралсибе» недолго оставалась классической. Цветков решил ее усовершенствовать, дополнив пятым приоритетом — социальной ответственностью и благородными мотивами. «Когда внедряли систему сбалансированных показателей, я сначала сопротивлялся, но потом понял, что это дисциплинирует мозги. Но скоро все изменилось — на стандартную систему стали навешивать что-то еще, ее первоначальный смысл потерялся», — рассказывает бывший менеджер банка «Уралсиб».
Цветков же считает, что именно внедрение Balanced Score Сard позволило «Уралсибу» благополучно объединить коллективы и корпоративные культуры. За успешное внедрение системы Каплан и Нортон приняли «Уралсиб» в так называемый «Зал славы». В списке — сотни компаний и банков, среди них BMW, Volvo, Siemens, Motorola, HSBC, Nordea. Российских только две. Компанию «Уралсибу» составляет финансовая группа «Лайф», в начале августа 2015 года ЦБ отозвал лицензию у Пробизнесбанка (основной банк группы) .
Для подготовки стратегии менеджеры могли отправиться на Маврикий, в Оман или ОАЭ. Около 80 человек летели чартером и заселялись в престижных гостиницах.
На каждую такую поездку, по словам источника Forbes, тратилось около $3 млн. «Цветков настаивал, чтобы во время поездок мы по две недели работали только над стратегией и не общались с подчиненными, приучая их к самостоятельности. Мы рисовали стратегическую карту, выстраивали KPI, но до исполнения на местах ничего из этого не доходило», — вспоминает бывший менеджер «Уралсиба».
Иногда во время поездок Цветков странным образом развлекал подчиненных. Один из них вспоминает, как в Омане на прощальном банкете Цветков на небольшом подиуме под музыку принимал различные асаны йоги. Показательное выступление президента в традиционной индийской повязке длилось около часа. «Мы ходили вокруг, что-то ели и пили. Было как-то неудобно. Я не знал, куда деться, прятался за спины коллег», — вспоминает один из зрителей шоу.
В «Уралсибе» проходило множество семинаров на разные темы и тренингов не только для руководства, но и для рядовых сотрудников. Порядок участия был добровольно-принудительным. Начальники были обязаны обеспечить явку определенного числа своих подчиненных. «Цветков без жалости расставался с менеджерами, если встречал с их стороны активное сопротивление, даже с самыми эффективными», — рассказывает еще один бывший сотрудник «Уралсиба».
Первым из топ-менеджеров корпорацию покинул руководитель инвестиционного блока Игорь Коломейский. Его подразделение в 2005 году заработало около $200 млн, и он считал, что заслужил право не ходить на отвлекающие от работы мероприятия. По словам одного из менеджеров, у Цветкова на этот случай была такая фраза: «Они, как листья, должны опадать с моего дерева». Еще одним «листом» стал первый вице-президент ФК «Уралсиб» Александр Жирков, он возглавил пенсионный бизнес ИФД «Капитал» Вагита Алекперова и вице-президента «ЛУКОЙЛа» Леонида Федуна. Уволился и финансовый директор Александр Торбахов.
С Запада на Восток
В середине 2000-х рынки били рекорд за рекордом, в такой ситуации любой менеджер становится эффективным, прибыль и капитализация российских банков достигли немыслимых вершин. В 2007 году Цветков достиг пика богатства — Forbes оценил его состояние в $9 млрд. В марте он отошел от оперативного управления банком, оставив за собой пост президента корпорации. Позже он продал почти весь свой пакет акций «ЛУКОЙЛа» Алекперову, а тот расстался с контрольным пакетом акций ФК «Уралсиб», оставив себе лишь 7%. Из пакета в 5,26% акций «ЛУКОЙЛа» у Цветкова остался 1%, и он вышел из состава совета директоров нефтяной компании.
Цветков перестал общаться с прессой, и официально выяснить что-либо о его мотивации было сложно. Летом 2008 года редактор Forbes посещала аюрведическую клинику «Керала» на Новочеремушкинской улице.
Как-то в комнату отдыха в сопровождении врача-индуса зашел Цветков. Он лег на кушетку за ширмой и начал разговаривать с врачом. Суть беседы: работать ради наживы Цветкову неинтересно, сам он ставит перед собой благородные цели и хочет добиться того же от сотрудников.
Редактор Forbes обратилась к Цветкову, он не согласился на интервью, но принес из автомобиля и подарил ей книгу «Я есть то» Нисаргадатта Махараджа, учителя адвайты. Президент «Уралсиба» отметил, что внимательно изучил этот фолиант и он помогает ему в жизни.
В тот период он увлекался и книгами Сергея Неаполитанского (псевдоним Сан Лайт). Изначально этот автор, которого называют «Донцовой в мире эзотерики», делал переводы с санскрита, а потом начал писать книги: «Аюрведа на каждый день», «Энциклопедия аюрведы», «Энергия мысли», «Энергия изобилия», «Матрица счастья». Неаполитанский жил в Санкт-Петербурге. Цветков пригласил его в Москву и взял на работу в фонд «Мета». Писатель готовил материалы к онтологическим семинарам и разные презентации. Сотрудникам корпорации рекомендовали читать его книги и проходить анонимные тесты на знание материала.
Тогда же банк покинули еще два топ-менеджера — Владимир Рыскин ушел в Газпромбанк, а Алексей Чаленко стал управлять активами Елены Батуриной. Они хотели сосредоточиться на бизнесе и не разделяли увлечений Цветкова. В банке оставались лояльные сотрудники. Многие из них получали высокие вознаграждения. Компенсация председателя правления «Уралсиба» Донских, по словам собеседников Forbes, составляла около $6 млн в год, доходы других топ-менеджеров начинались от $1 млн. Среди самых высокооплачиваемых управленцев были Михаил Левицкий, Ольга Дегтярева, Алексей Сазонов и начальник HR Екатерина Успенская.
Фонды и дети
В 2009 году, когда банки сокращали расходы и боролись с кризисом, Цветков познакомился с принявшим ислам шотландцем Солихином Томом и его женой Алисией, они начали вести в банке «Уралсиб» онтологические семинары и «расстановки» на основе собственных разработок. Солихин и Алисия — последователи духовного общества Субуд, основанного Мухаммадом Субу Сумохадивиджойо. Он объясняет «проявления и действие жизненных сил на языке исламского богословия и яванского мистицизма, уходящего корнями в индуизм». Новых учителей и авторов книги «Быть человеком» приняли на работу в оздоровительный центр «Мета». Они терпеливо объясняли суть своей онтологической модели на многочисленных семинарах и «расстановках», которые проводили на английском языке с синхронным переводом.
Этот период совпал со второй волной исхода менеджеров из «Уралсиба».
Самой большой потерей, по мнению нескольких бывших менеджеров, стал уход в конце 2009 года председателя правления банка Андрея Донских.
Он стал зампредом правления Сбербанка по корпоративному бизнесу. Незадолго до этого зампред Дмитрий Зотов возглавил «Сбербанк лизинг», а еще один зампред, Джомарт Алиев, устроился в «Росатом».
Кризис и уход ключевых сотрудников сказались на финансовых результатах, суммарные убытки по МСФО с 2011 года составили 28,8 млрд рублей. При этом Цветков продолжал забирать деньги из банка и вкладывать их в благотворительные проекты — только Фонд просвещения «Мета» в 2011 году получил 1,06 млрд рублей. Всего за 10 лет существования фонды «Мета» и «Виктория» получили от Цветкова около $300 млн. Эти фонды финансируют восстановление храмов, строительство домов для семей с приемными детьми и много других проектов. Цветков сам несколько лет назад оформил опеку над тремя детьми, приехавшими на устроенную «Уралсибом» олимпиаду из разных детских домов. Теперь у него есть дочка Галя (приехала из Рубцовска Алтайского края) и сыновья Ваня (Липецк) и Леня (Киров). «У Цветкова прекрасная система ценностей. Это не виллы, не яхты и не самолеты. Только для бухгалтерии банка неважно, на какие цели уходят деньги», — говорит бывший менеджер «Уралсиба».
В 2013 году Цветков провел в «Экспоцентре» «расстановку», в которой участвовало уже более тысячи человек. Затраты «Уралсиба» на развитие и обучение персонала в 2013 году составили около $22 млн, за год до этого потратили $19 млн.
Разрушительный лизинг
По итогам 2014 года убыток «Уралсиба» по МСФО составил 9,5 млрд рублей. Консолидированную отчетность сильно портят показатели лизингового бизнеса — убыток «Уралсиб лизинга» составил 5,1 млрд рублей. Эта компания была создана в 1999 году и долгое время оставалась одним из лидеров рынка. До кризиса 2008 года лизинговое подразделение получило от банка около 3 млрд рублей в уставный капитал. Компания планировала стать крупнейшим лизинговым поставщиков цистерн для перевозки нефти и нефтепродуктов. Бывший менеджер «Уралсиба» рассказывает, что проблемы начались еще на старте проекта, украинский завод «Азовмаш» получил авансовый платеж на $50 млн, но 4000 цистерн смог поставить только через несколько лет.
В 2009 году главой «Уралсиб лизинга» был назначен Олег Литовкин, занимавшийся до этого выдачей корпоративных кредитов в банке. Убытки по МСФО впервые появились в 2010 году и составили 1,7 млрд рублей, за пять лет они достигли 13 млрд рублей, а в первом полугодии 2015 года выросли еще на 3,5 млрд рублей. Одновременно увеличивались затраты на персонал и аренду. «Уралсиб лизинг» переехал в бизнес-центр класса А «Белая площадь». Были и элементы откровенной небрежности. Так, три менеджера «Уралсиба» вспоминают, что из-за неразберихи сотрудники забыли подать документы в ФНС для возмещения НДС на 400 млн рублей.
Совокупный долг «Уралсиб лизинга» на конец 2014 года составлял 26 млрд рублей, эта сумма включает валютный кредит VTB Austria на $60 млн. Доходы компания получает в рублях, и на фоне продолжающейся девальвации ей все сложнее обслуживать валютный кредит. По словам источника, близкого к банку, Литовкин не стал хеджировать валютные риски, хотя для этого нужно было сделать всего один звонок. Сам Литовкин от комментариев отказался, адресовав Forbes в пресс-службу банка, там на вопросы о лизинге не ответили.
По мнению бывшего зампреда банка «Уралсиб», гендиректора лизинговой компании «Трансфин-М» Дмитрия Зотова, проблемы «Уралсиб лизинга» заключаются в неумении прогнозировать цикличность рынка, некомпетентном менеджменте, слабой системе управления рисками и высоких административных расходах компании. «Практически каждый год лизинг был генератором проблем, про это подразделение у нас никто без смеха не говорил», — рассказывает другой бывший сотрудник «Уралсиба».
Свои дела
Пока Цветков искал и нанимал для менеджеров разных учителей, сами они занимались собственными проектами. Особую активность проявлял гендиректор «Уралсиб кэпитал» Марк Темкин. Список его интересов широк: он переформатировал и продавал коммерческую недвижимость, владел мебельным производством и пятью ресторанами. Не все проекты были успешными. Одна из сделок едва не стоила Темкину должности и едва не испортила его репутацию. В 2014 году он лично предоставил кредит владельцам малоизвестного банка «Западный» под залог его акций. При этом не было большим секретом, что председатель совета директоров и основной акционер банка Дмитрий Леус в 2004 году был осужден на четыре года за отмывание денежных средств и был фигурантом дела о хищении $20 млн из ЦБ Туркмении, а в 2006 году вышел по УДО. Банк России отозвал у «Западного» лицензию 21 апреля 2014 года, оценив разрыв между активами и обязательствами банка в 12,2 млрд рублей. Деньги Темкину никто не вернул, и он стал владельцем 22,4% «Западного», еще 9,95% по такой же схеме оказалось у бывшего исполнительного директора «Уралсиб банк 121» Николая Карпенко.
Предыдущие владельцы банка «Западный» скрылись, а Темкин не только потерял деньги, но и, как рассказывают его знакомые, оказался под давлением силовых органов, предложивших ему закрыть «дыру» банка из собственных средств. Темкин не стал давать комментарии Forbes по телефону, попросил прислать ему вопросы по электронной почте, но не ответил на них, а потом перестал брать трубку. Два его знакомых рассказывают, что Темкин был готов к увольнению, но ничего страшного не произошло. Цветков якобы сказал ему, что они теперь в одной лодке. «Если это было возможно, акционер сохранял деловые отношения и предоставлял второй шанс. Тот факт, что Марк Темкин продолжает работать в «Уралсибе», означает, что мы ему доверяем», — прокомментировала ситуацию пресс-служба «Уралсиба».
Были и более странные случаи. По словам бывшего сотрудника «Уралсиба», один из руководителей банка Роман Петров получил от Цветкова несколько десятков тысяч долларов наличными для выполнения деликатного поручения, а позже сказал ему, что потерял деньги. Через пару лет Петров стал председателем правления Содбизнесбанка и получил четыре года тюрьмы за преднамеренное банкротство и незаконную банковскую деятельность. В «Уралсибе» этот случай не комментируют.
Сомнительная история, затронувшая десятки сотрудников банка, происходила с 2010 по 2013 год.
Менеджеры банка за несколько часов знали, какой курс конвертации выставит казначейство, и в зависимости от текущего курса продавали или покупали валюту, а потом совершали обратную сделку. В этой схеме участвовали десятки сотрудников банка.
Когда она вскрылась, специально созданная рабочая группа потребовала от участников схемы вернуть заработанные миллионы долларов. Многие отказались, кто-то уволился. Уголовного расследования не было. Казначейство «Уралсиба» тогда возглавлял Алексей Потапов. Он работает сейчас зампредом Федеральной корпорации по развитию малого и среднего предпринимательства и посоветовал Forbes обратиться в пресс-службу этой организации. «Цветков продолжал прощать всех и ни на кого не подавал в суд, а некоторых, наоборот, приближал к себе и хотел, чтобы они встали на путь исправления», — говорит бывший сотрудник «Уралсиба».
После успешных 2000-х, похоже, потерял хватку и сам владелец банка. Бывший сотрудник «Уралсиба» приводит в пример продажу компанией «Знак» (управляла земельными активами Цветкова) Красногорской птицефабрики за $15 млн. Эту землю Цветков покупал за $1,5 млн. Неплохой возврат на инвестиции? Capital Group нашла в качестве партнера ГВСУ «Центр», который строит на землях птицефабрики 675 000 кв. м жилья. После завершения проекта доля Capital Group, по словам источника, будет стоить не менее $200 млн.
Спасательный круг
Цветков говорит, что сильно вовлечен в процесс спасения банка. В 2012 году он пригласил на роль председателя правления Илкку Салонена, возглавлявшего с 1998 по 2007 год московский «Юникредит». Перед ним была поставлена задача сделать «Уралсиб» прибыльным. К концу 2014 года Салонен завершил сокращение расходов и персонала, за год число сотрудников уменьшилось на 15%. «Когда я пришел в «Уралсиб», там было более 13 000 сотрудников. Я привел коллегам в пример «Юникредит» — банк в полтора раза больше по балансу, а работает там всего 3000 человек», — рассказывает Салонен. Убыток «Уралсиба» по МСФО в 2014 году составил 9,5 млрд рублей. Салонен уволился без бонуса.
По мнению большинства собеседников Forbes, «Уралсиб» в конце 2014 года нуждался в дополнительном вливании в капитал $300 млн. Цветков начал искать деньги. В мае помощь ему предлагал Вагит Алекперов 6. Условия сделки неизвестны. Цветков долго тянул с ответом, и Алекперов снял предложение. Цветков сам нашел средства на докапитализацию банка.
С начала года в капитал было внесено 17,6 млрд рублей в денежной и имущественной форме. Цветков продал свои земли в Подмосковье, за 3600 га он мог выручить около 4 млрд рублей.
Что кроме банка есть у Цветкова? Компании «Органик» (производит органическую молочную продукцию под маркой «Это Лето») и «Палисад» (производит рулонные газоны), им принадлежит около 12 000 га сельскохозяйственных земель. Есть «Императорский фарфоровый завод», фарфоровый завод Deshoulieres во Франции, оздоровительная корпорация «Мета» и доля (42,6% акций) в Азербайджанской инвестиционной компании «Никойл». Принадлежащий Цветкову пакет акций «ЛУКОЙЛа» (около 1%) внесен в капитал банка «Уралсиб». Состояние бывшего миллиардера Forbes оценивает сегодня в $250 млн. Впрочем, деньги давно не имеют для него никакого значения. По словам одного из менеджеров «ЛУКОЙЛа», Цветков говорит, что ничего не боится и может заняться научной и преподавательской деятельностью. В Москве должна открыться Русская школа онтологии.