Генеральный директор Российской венчурной компании (РВК) Александр Повалко в интервью “Ъ” рассказал о проблемах поддержки инноваций в России и поделился планами по созданию новых фондов с одновременным снижением в них доли самой компании за счет привлечения частных инвесторов.
— Вы возглавили РВК в декабре прошлого года. Какие задачи были перед вами поставлены, какие ограничения обозначены?
— Перед моим приходом у РВК довольно долго не было генерального директора — был исполняющий обязанности, а поскольку РВК выполняет важную роль проектного офиса Национальной технологической инициативы (НТИ), то такая ситуация в какой-то момент стала уже неприемлемой. Когда человек не назначен, он в общем вроде и старается, но при этом перспективы ему непонятны. Я ушел из Минобрнауки, и в декабре мне предложили стать генеральным директором со словами «иди и разбирайся, и пусть оно работает». Нам критично было запустить нормальный процесс по поддержке проектов НТИ, очень важно было вернуть РВК активную роль инвестиционного института.
— Как вы оцениваете ситуацию в РВК на момент вашего прихода в компанию? Насколько сложно было сформировать новую команду?
— У нас практически полностью обновился руководящий состав. В прежней команде люди были профессиональные, они долго работали и в РВК, и в сфере окологосударственного управления, институтов развития, но в силу разных причин больше всего они были сосредоточены на самих себе. И средний уровень оставался с потерянной мотивацией — невозможно полгода держать в подвешенном состоянии команду и сохранить ее мотивацию. Хотя большинство из них, даже притом что потеряли какое-то целеполагание, все равно исполняли свою работу. Важно было их вытащить в реальные задачи, подрасшатать прежние установки.
— Насколько сложно было выстроить работу с другими институтами развития, в частности в рамках НТИ? Удалось?
— НТИ напрямую касается РВК, а также ВЭБа, поскольку и мандаты есть, и ресурсы анонсированы. Остальные признают, что это важная история, но так чтобы бросить все свои дела и заняться НТИ? Не смешите меня. Хотя все равно постепенно процесс движется, так или иначе договариваемся. Да и по другим проектам — экосистемным, венчурным — у нас все больше совместных перспективных проектов.
— Какие изменения ждут РВК в части НТИ в соответствии с новой стратегией компании? Насколько вы будете свободны в распределении средств в рамках НТИ?
— Тематика НТИ как государственного мегапроекта затрагивает все направления деятельности РВК, а не только функцию проектного офиса, и это важная корректировка новой стратегии. Что касается финансирования — есть госсубсидия, эти деньги заложены в проекте бюджета, определены правила распределения. Но НТИ эволюционирует, и возникают новые сущности, в частности в этом году будут запущены университетские центры компетенций, в следующем — так называемые инфраструктурные центры, то есть полупрофессиональные отраслевые объединения, которые станут центрами развития «дорожных карт» НТИ. Помимо этого планируется создать университет НТИ — это будет новый формат образования для большого количества людей на базе онлайн-платформы.
— Это потребует нового финансирования?
— Пока мы работаем с прежним объемом финансирования. На следующий год у нас есть стартовые деньги (финансирование было скорректировано), а на последующие оно сохранено на том же уровне, который был предусмотрен в бюджете. При распределении субсидии, которая идет на поддержку проектов, наша задача — это их упаковка, подтягивание до внутренних стандартов, проведение экспертиз и представление проектов межведомственной рабочей группе, которая принимает решение об их поддержке. Вторым источником средств является капитал РВК, который идет на формирование венчурных фондов — здесь мы более свободны.
Гипотеза такая: принятие решения о проектах государством в лице даже самых продвинутых чиновников несет определенные риски — а вот бизнес и рынок знают, куда идти и как кому развиваться. Наша задача — искать людей, которые готовы эту поддержку от нас получать. Сотрудничество с государством требует определенной подготовки.
— Будет ли меняться мандат РВК в рамках НТИ?
— РВК остается проектным офисом, но расширяется набор инструментов поддержки, потому что давать деньги — это совсем простая, примитивная и в общем не самая эффективная история. Гораздо важнее создавать условия.
Считается, что проектов не хватает — но это не так. У нас огромная страна, большинство имеет высшее образование, разного качества, но тем не менее. Есть люди, которые делают проекты,— однако они сейчас дико мобильны — встал и уехал, поэтому очень важно, чтобы им было здесь комфортно, даже с поправкой на наш климат.
— Как новая стратегия соотносится с другими документами, описывающими долгосрочное развитие РФ?
— У нас есть несколько базовых документов, которые так или иначе связаны и влияют на деятельность РВК. Во всех есть общая предпосылка — и у ЦСР в том числе, у Высшей школы экономики, у Минэкономики. Все эти документы строятся вокруг понимания того, что, если у нас сейчас не произойдет экономического скачка, будем мы с вами, как бы это помягче, в общем… лапу сосать. Есть понимание того, что необходим технологический рывок, именно на него завязана вся экономика, необходимо каким-то образом наладить трансляцию формируемого технологического задела на рынок.
Также в рамках закона о стратегическом планировании в 2018 году должна быть разработана и стратегия развития венчурного рынка. Базовые посылы стратегии РВК — как раз про то, что венчурный рынок запущен, но в состояние зрелого устойчивого рынка не перешел. Были определены разрывы, которые с этим связаны и описаны инструменты для их преодоления. Это предполагает работу и с другими регуляторами. К примеру, одни из основных институтов, которые инвестируют в венчурные фонды и фонды фондов на Западе,— институциональные инвесторы, пенсионные фонды. У нас им уже разрешено инвестировать небольшую долю в ограниченный круг условно рискованных инструментов, а в венчурные фонды — пока нет. Это потребует решения ЦБ, есть некоторые совместные идеи.
— Когда ситуация может измениться?
— Пока рано об этом говорить.
— На рынке много говорят о нехватке выходов венчурных фондов из инвестиций — в том числе из-за того, что крупнейшими потребителями технологий являются госкомпании. Их программы инновационного развития недостаточно успешно стимулируют этот спрос. Что еще можно сделать?
— Это сложный вопрос. Это даже не вопрос денежной мотивации: если мы сведем все к менеджменту, то получим только симуляцию процесса. Постепенно в госкомпании приходят новые люди, более продвинутые, менее склонные к тезису «мы лучше всех знаем все и лучше всех умеем это делать». У нас 140 млн человек, в мире — 7 млрд, поэтому говорить, что мы умнее всех,— ошибка, просто в силу несопоставимости масштабов. Когда в госкомпаниях будут понимать, что небольшие стартапы могут быть умнее огромных коллективов, тогда будут активнее следить за этим. К примеру, «Ростех» купил несколько стартапов, причем не просто переманил команды, а именно развивает как бизнес.
Сейчас мы ведем переговоры по созданию корпоративных венчурных фондов с «Роскосмосом», «Росатомом», ОАК, ОСК и «Ростехом». У них разные подходы, некоторые пытаются скатиться в симуляцию, а некоторые подходят очень серьезно — и команду отбирают, и проекты смотрят, и размер фондов довольно приличный планируется.
— Что подразумевает кооперация РВК с «Роснано», РФПИ, Фондом развития промышленности, ВЭБом?
— С «Роснано» и Фондом развития Дальнего Востока мы запускаем совместный венчурный фонд для проектов на Дальнем Востоке. Со «Сколково» мы договорились синхронизировать регламенты, чтобы не дублировать поддержку инноваций. С ВЭБом сложнее — они очень большие, много направлений, но тем не менее для нас ключевая задача с ними — это выстраивание механизма финансирования проектов в рамках НТИ. Поскольку они входят в проекты на более высоких стадиях развития, то выстраивание нормальной совместной процедуры поиска проектов и быстрого принятия решений по ним — это в том числе и способ получения следующих раундов финансирования, а для кого-то — и выхода. Сейчас мы договариваемся по внутренним процедурам.
— Бюджетная консолидация насколько вас ограничивает? В стратегии РВК заложена цель по увеличению объема фондов до $3 млрд, что потребует докапитализации...
— Я всегда чувствую эти ограничения — и в ситуации консолидации, и без нее. Да, эта цель потребует докапитализации, но этот процесс уже постепенно идет — это скорее принятие под управление дополнительных денег. Сейчас было принято решение о формировании венчурного фонда для поддержки проектов НТИ, и один фонд мы должны сделать за счет преобразования наших существующих дочерних фондов, а второй будет финансироваться напрямую за счет субсидии.
— Каков будет объем этих фондов?
— Государственная часть — до 1,5 млрд руб., а общий объем — до 3 млрд руб., для проектов «посев/поздний посев» это достаточный объем.
Но амбициозность задачи не столько в том, чтобы убедить бюджетодержателей, сколько в том, что РВК должна научиться привлекать под свое управление частные деньги. Людей нужно убедить, что интересы государства, связанные с разными поручениями, не вступят в противоречие с их ожиданиями по доходности. Да, мы работаем на развитие рынка, что предполагает довольно низкую доходность. Имеющийся объем средств под управлением позволяет поддерживать рынок на текущем уровне, но он не такой большой, чтобы подрасти и перейти на нужный уровень.
— Объем венчурных инвестиций сокращался в последние годы…
— Это мягко сказано — сокращался. Он просто рухнул. Но венчурный рынок везде небольшой. Объем венчурного финансирования в ведущих странах — это 0,4% ВВП. В Европе в среднем — 0,2%, притом что в США, например, по разным оценкам, компании, которые получали венчурное финансирование, на сегодня обеспечивают более 50% общей капитализации.
— Как вы планируете добиться привлечения частных средств в фонды? Рынок маленький, а многие фонды предпочитают инвестировать в проекты, имеющие возможность привлечь следующий раунд за рубежом…
— Тяжелый вопрос. Противоречие в том, что успешно развивающийся стартап неизбежно уходит на внешний рынок, а мы как институт развития отвечаем за то, чтобы развивалась российская экономика. Здесь должна создаваться добавленная стоимость, но для этого нужно сделать все, чтобы людям было комфортно это делать — даже если они работают на внешних рынках.
— Изменится ли политика РВК по управлению фондами? Было заявлено, что будет создано десять новых фондов до 2020 года, три фонда вы договорились создать совместно со «Сколково».
— Эти три фонда уже сделали, точнее, мы подготовили документы, два фонда полностью сформированы и работают, по третьему, биомедицинскому, у нас остаются вопросы. Стартовая концепция была не до конца продумана. Нужно будет либо перепрофилировать этот фонд, либо его закрывать.
— А в чем проблема?
— Он маленький. Биомедицинские проекты существенно более тяжелые в смысле инвестиций, нежели айтишные и даже железячные проекты. Хотя железячные в какой-то момент начинают упираться в то, что необходимо создавать производство, но, если есть прототип, есть технологии, в принципе вы можете найти средства — пойти в тот же ВЭБ, Фонд развития промышленности. А в биофарме на каждой стадии испытаний проект может оказаться неуспешным, а стоимость растет по экспоненте, при этом все испытания, в том числе ранние, довольно дорогие.
— Но у нас же есть крупные частные игроки на фармрынке…
— Да, и у нас даже есть фонды с этими компаниями. Фонду с «Р-Фарм» три года, и уже был первый выход из инвестиций. Проектов не так много, здесь нужны нестандартные решения, возможно, за счет интеграции с программами Минпрома, ФАНО и университетами. Простого решения — даем капитал, развлекайтесь — здесь нет.
— В каких сферах будут создаваться новые фонды, преимущественно под НТИ?
— НТИ для нас, безусловно, является приоритетом, и первые фонды так или иначе работают в интересах этих рынков. Фонды со «Сколково» в пределах мандата РВК обязаны инвестировать в проекты на рынках НТИ. Но кроме поддержки проектов нам важно поддержать управляющие команды, которые так же, как стартапы, имеют склонность мигрировать туда, где им лучше,— а наша задача, чтобы они не теряли российский фокус. Так что мы решаем несколько задач созданием этих фондов.
В пайплайне наших фондов есть и проект, который свою бизнес-модель строит на взаимодействии с университетами, но не с одним, естественно,— нет в наших университетах такого числа проектов. Речь идет о консолидации, выстраивании сетевых связей. Роль фонда — в том, чтобы собирать проекты: есть кусочки технологии в разных университетах и их как мозаику надо собирать. На совсем малом масштабе это работает для одного Томского университета — но там пока копейки. Просто шансов у этих проектов на то, что они выстрелят, немного, а собранные они могут выстрелить — особенно, если будут толковые лидеры в бизнесе. В предыдущей стратегии было понятие «университетские фонды», мол, в Стэнфорде есть и у нас должно быть — вот только объем средств у наших вузов несоотносим с экономикой Стэнфорда.
— Как будет меняться доля РВК в капитале фондов, созданных с участием компании? Сейчас она превышает 60%.
— Мы сокращаем свое участие в фондах и при создании новых фондов предполагаем разумно его ограничить — у нас нет задачи отдать кому-то государственные деньги, чтобы ими фиктивно управляли. Но есть задача сформировать рынок — должны прийти люди со своими деньгами, отвечающие не перед прокуратурой, а перед своими инвесторами.
В фонды ранних стадий мы планируем привлекать до 3 млрд руб., из которых доля РВК составит до 50%. В более тяжелые фонды — до 6 млрд руб., доля РВК — до 30%. Мы рассчитываем, что по новым фондам в среднем доля РВК будет меньше 40%, а в совокупности хотим постепенно снизить ее до 50% — с учетом того, что у нас сейчас значительная часть связана с дочерними структурами, где доля РВК почти 100%.
— Что предполагает оптимизация инвестирования в рамках РВК?
— Скорость. У нас очень длинные предварительные и промежуточные обсуждения. Когда вы работаете «на прием», у вас нет четкого понимания, что вы хотите, поэтому долго отбираете проекты. А сейчас мы для себя сформулировали приоритеты: в НТИ мы хотим фонды, которые работают по сквозным технологиям. Понятно с кем и что обсуждать, к тому же существенно более жестко выполняем обязательства с нашей стороны.
Если говорить о фондах, которые создаются с рыночными игроками, то мы являемся LP (limited partner) — партнером с условно ограниченной ответственностью, участвуем в инвесткоме, в отдельных случаях имеем право вето, но с эскалацией — решение может быть принято на более высоком уровне, конечно, чтобы не заблокировать всю работу. Но мы не отвечаем за выстраивание инвестиционного процесса, отбора проектов. Там, где у нас фонды условно директивные, наша позиция чуть более жесткая — там, где более рыночные условия, передаем больше полномочий управляющим командам. Директивные фонды — это фонды, например, со «Сколково», здесь у нас лидирующий голос, мы в роли основного LP. Для новых команд наше участие чуть более жесткое, поскольку с ними связаны более высокие риски. На российском рынке нет серийных инвесторов, но если команда сделала три фонда, то это означает, что они понимают, как эта модель работает,— им не просто повезло.
— Вы возглавили рабочую группу по направлению «Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов» программы «Цифровая экономика РФ». Какие задачи стоят перед рабочей группой?
— Нашими партнерами в рамках рабочей группы являются «Ростех» и «Росатом», обе корпорации решили не замыкать все на себе, согласились, что программа должна быть более широкой, чем, к примеру, цифровая экономика «Росатома». Вроде бы мелочь, но на самом деле это большое изменение. Мы должны сделать такую расшифровку «дорожной карты» и убедить всех, что новый инструмент, который мы предлагаем, будет способствовать решению поставленных задач. Задача рабочей группы состоит в том, чтобы определиться с инструментами и сформировать бюджет проекта.
Повалко Александр Борисович
Личное дело
Родился 16 мая 1970 года в городе Люберцы Московской области. Окончил Московский авиационный институт по специальности «радиоинженер» (1992), Государственный университет имени Маймонида по специальности «прикладная математика» (1996).
С 1994 по 2007 год был старшим консультантом отдела оценки, директором проектов и директором по развитию бизнеса компании ПАКК. В 2007 году стал директором департамента стратегического планирования ЗАО «Ренова-Стройгруп». С 2008 по 2012 год — заместитель руководителя Государственного комитета РФ по делам молодежи, заместитель руководителя Федерального агентства по делам молодежи. С 2012 по 2016 год занимал пост замминистра образования и науки РФ. В декабре 2016 года назначен гендиректором Российской венчурной компании (АО РВК).
Член попечительского совета фонда «Сколково». Входит в рабочую группу комиссии при президенте по мониторингу достижения целевых показателей социально-экономического развития РФ. Член межведомственной рабочей группы по реализации при ведущих инженерных и технических вузах пилотных проектов по созданию инжиниринговых центров и компаний. Профессор НИУ ВШЭ.
Российская венчурная компания (РВК)
Company profile
Создана распоряжением правительства РФ от 7 июня 2006 года. Основные цели — стимулирование создания в России собственной индустрии венчурного инвестирования. Компания исполняет роль государственного фонда венчурных фондов, через который осуществляются государственное стимулирование венчурных инвестиций и финансовая поддержка высокотехнологического сектора в целом, а также роль государственного института развития отрасли венчурного инвестирования. РВК исполняет функции проектного офиса Национальной технологической инициативы. 100% акций принадлежит государству. Гендиректор и председатель правления — Александр Повалко, глава совета директоров — замминистра экономики РФ Олег Фомичев.
Общее количество фондов, сформированных АО РВК, достигло 26, их суммарный размер — 35,1 млрд руб. Число одобренных к инвестированию фондами АО РВК инновационных компаний в 2017 году достигло 214. Совокупный объем одобренных к инвестированию средств — 17 млрд руб.