Во всех официальных биографиях и интервью необходимость выхода Натальи Касперской на работу в компанию «Ками», где тогда трудился штатным сотрудником ее муж Евгений Касперский, объясняется тем, что женщине надоело сидеть в декретном отпуске с двумя детьми — трехлетним Иваном и шестилетним Максимом, — и она решила «заработать немного денег для семьи».
Такой поступок вписывается в пятерку доминантных черт характера каждого бизнесмена: работоспособность, готовность расти и развиваться, целеустремленность, готовность к обдуманному риску и высокий интеллект.
Сама Наталья о предпринимательской предрасположенности личности говорит так: «Если в человеке есть эта склонность, она обязательно проявится. Для этого как минимум два качества должны сойтись — любовь к деньгам и любовь к риску».
Впрочем, риски в ее работе 1994 года (продавец аксессуаров и программного обеспечения на полставки) были невелики. Зато очень четко проявилась ее жизненная мотивация в проекции теории потребностей Маслоу. Сначала человек реализует свои потребности на более низком уровне (потребность в безопасности— уверенность, стабильность, комфорт) и лишь потом готов прилагать усилия к достижению высших целей: реализации потребности в уважении, признании, любви, гармонии и, наконец, в самоактуализации.
Итак, к 1994 году у Натальи имелись:
— талантливый муж-программист, который работал над совершенно нерентабельным в то время проектом — программой защиты компьютера от вирусов;
— двое детей, которых надо было воспитывать в постперестроечные годы и постараться дать им как минимум неплохое образование;
— богатое спортивное прошлое. Наталья пять лет занималась баскетболом в ДЮСШ, а еще увлекалась лыжами и плаванием. И в целом была активисткой, комсомолкой и просто красавицей.
Базовая потребность в обеспечении семьи необходимыми финансовыми ресурсами для перекрытия первых двух уровней пирамиды Маслоу (физиология и безопасность) была не обеспечена. Потому и сложились условия для выхода на первый план лидерских качеств Натальи, благодаря которым у супругов спустя три года появился собственный бизнес. Плюсы совместного семейного дела были очевидны: это высокий уровень доверия внутри компании, возможность проводить больше времени друг с другом, большой стимул для дальнейшего развития, поскольку в продвижении одинаково заинтересованы и муж, и жена. К сожалению, одновременно стали проявляться и минусы совместного бизнеса. Не всем семьям удается гармонично расставлять приоритеты и разделять деловые и семейные отношения, успешно преодолевать конфликты (а они возникают почти всегда). Отчасти поэтому и развалился их брак.
И только во втором заходе бизнес-леди сумела успешно выстроить отношения с мужем и партнером так, чтобы любовь к риску и деньгам не стала причиной семейных разногласий.
Впрочем, к 2001 году — моменту создания семьи с бизнесменом Игорем Ашмановым — многие первичные потребности были удовлетворены: участие в проекте «Лаборатория Касперского» приносило прибыль, которая увеличивалась год от года. Признание и уважение были достигнуты как минимум звучной фамилией в названии компании, всероссийской известностью семейного бизнеса и, кроме того, хорошим рейтингом в профессиональных кругах. Оставались не до конца реализованными творческие, эстетические и духовные потребности. Их Наталья решила достичь с особым размахом: родила еще троих детей и завела вместе с новым мужем семейную ферму «Зеленый барашек».
Второй муж Натальи, один из ведущих российских топ-менеджеров в IT-сфере, соответствует по складу характера жене, да и финансовые активы, наравне с популярностью в среде интернет-разработчиков, у него довольно внушительные.
Его личное состояние оценивалось в 50 млн $ в 2011 году (по мнению журнала «Финанс»). В 2014 году, по подсчетам ИД «КоммерсантЪ», оно сократилось вдвое, хотя количество нулей осталось таким же.
Наталья Касперская во всех беседах с журналистами делает акцент на том, что значимую роль в ее личном наборе составляющих коллективного бессознательного играет архетип матери. Возможно, так ее личность сформировалась из-за того, как складывалось семейное общение в ее детстве.
В 70-е годы прошлого века мать Натальи не могла слишком много времени уделять воспитанию девочки. Она работала инженером в закрытом НИИ, имела, по-видимому, незаурядные интеллектуальные способности и ради воспитания единственного ребенка вряд ли отказалась бы от карьеры. Заботу о взращивании молодого поколения тогда брали на себя государственные институты. Так Наталья, поздний ребенок в семье (ее отцу было почти 50, когда родилась девочка), рано стала самостоятельной, но в то же время старалась до последнего следовать примеру матери.
Важность для нее материнства, женского начала прослеживается и в том, как она строит свою семейную жизнь, и в том, как ведет бизнес. В интервью Forbes Наталья как-то сказала: «В целом, если компания не растет, ее надо закрывать. А это сложно. Так как компании — они как дети, всех жалко».
Эта позиция, к слову, не всегда приводит к успеху. Иногда вместо того, чтобы спасать «заблудшее дитя», нужно вовремя от него избавиться.
Одним из самых провальных проектов бизнесвумен стало приобретение «Нэклис-банка». Сейчас, по словам владелицы, она лишилась нескольких сотен миллионов рублей, а именно своего пакета в 64 % акций. По результатам проверки в банке были выявлены нарушения: «Нэклис-банк» проводил операции, имеющие признаки вывода активов, а также на его балансе был портфель потенциально невозвратных ссуд. Кредиты на общую сумму 1,3 млрд руб. были даны уже во время директорства Натальи. Они были предоставлены физлицам на реконструкцию крупных объектов коммерческой недвижимости, которые находились довольно далеко от мест нахождения заемщиков. Проверка ЦБ выяснила, что реконструкция ни в одном из случаев не начата до сих пор, что доказывает заведомую сомнительность сделок.
Словом, не все «дети» из делового портфеля Натальи развиваются достойно. И у женщины — защитницы семейных ценностей не всегда хватает силы характера, чтобы вовремя избавиться от проблемных активов. Такая вот оборотная сторона «мамы в деле».