Петербургский нефтяной терминал (ПНТ) может стать одним из бенефициаров соглашения о перевалке белорусских нефтепродуктов через российские порты. На какой объем рассчитывает терминал в 2021 году, о планах модернизации и причинах неудачной инвестиции в «Юлмарт» “Ъ” рассказал совладелец ПНТ Михаил Скигин.
— За последние два-три года насколько увеличились ваши инвестиции в проекты в России?
— В этом году у меня два приоритетных проекта, на которых должны начаться стройки: строительство эстакады через железнодорожные пути в Московской области и ПНТ (модернизация терминала.— “Ъ”). В общей сложности на них потребуется около 7 млрд руб.
— В 2020 году перевалка на ПНТ выросла почти на 17%. В чем причина роста и какой у вас прогноз на 2021 год?
— Первая причина банальна. Этой зимой на улице было минус 15, и переваливать нефтепродукты гораздо сложнее. А прошлая зима была аномально теплой, Финский залив даже не покрылся льдом. В таких условиях нефтепродукты значительно быстрее сливаются, соответственно, скорость перевалки вырастает примерно на 30%.
Кроме того, спад спроса на сырую нефть привел к тому, что объемы переработки на российских НПЗ выросли. А чем они больше, тем больше нефтепродуктов экспортируется. При этом из-за пандемии внутренний спрос на нефтепродукты был относительно невелик, получалось, что излишки отправлялись на экспорт. Это длилось достаточно долго. Конечно, были опасения, что сокращение спроса в Европе приведет к затовариванию хранилищ и экспорт «встанет». И в определенный момент рынок был близок к этому, но, к счастью, полностью эти опасения не оправдались.
Перевалку в 2021 году мы прогнозируем на уровне 2018–2019 годов — 7,5–8 млн тонн. Рынок уже прожил пандемию и представляет, что с этим делать, спрос более или менее восстановлен.
— Как ситуация на рынке отражается на планах модернизации терминала?
— Текущая ситуация на рынке не влияет на планы по реконструкции терминала. Дело в том, что так называемая старая часть ПНТ была построена в 1960–1970 годах и сейчас устарела. Она исправна, но если мы хотим переваливать большую корзину нефтепродуктов, в основном светлых, то ее необходимо модернизировать. Пока мы не собираемся увеличивать объем перевалки, но планируем увеличить корзину продуктов, получив возможность принимать разный ассортимент.
— Какие новые продукты будут переваливаться?
— В 2010 году наша корзина состояла из четырех продуктов: дизтопливо, ТТЭ (топливо технологическое экспортное), мазут прямогонный и мазут крекинговый. Для нас это было оптимальным, мы переваливали 12 млн тонн в год. После налогового маневра в России серьезно углубилась переработка, на НПЗ началась модернизация, и мазут стал постепенно исчезать, ТТЭ вообще ушло. Нужно было смотреть по сторонам. В 2014–2015 годах мы уже начали чувствовать сильный дефицит. С 2016 года мы переориентировались полностью: если раньше было четыре разных продукта, то теперь у нас их больше 20 — кроме традиционных мазута, дизтоплива и авиакеросина это различные грейды СМТ (судовое маловязкое топливо), ДГК (дистилляты газового конденсата) и ОНТ (остатки нефтяные тяжелые).
С точки зрения технологии — это сложно. Четыре продукта достаточно просто разложить по мощностям, а 20 требуют очень сложной логистики: какой продукт в какую трубу попадает, в какой резервуар, на какой танкер. Все должно работать как швейцарские часы, чтобы продукты не перемешивались. С монопродуктом можно переваливать объем до 15 млн тонн, но сегодня этот вариант неактуален. После модернизации мы рассчитываем на объем перевалки до 8,5 млн тонн.
— Обеспечена ли контрактами эта корзина?
— Перед тем как в 2019 году заявить о наших планах, мы четыре года изучали рынок — какие продукты будут в будущем откуда и куда ехать, чтобы попасть в ту нишу, где мы можем быть конкурентоспособными через три года. Была проделана огромная предварительная работа. Пока эта корзина не обеспечена контрактами, но мы рассчитываем на то, что мы сможем ее наполнить.
— Какие заводы должны обеспечить загрузку к 2023 году?
— К 2023 году почти все заводы уже будут модернизированы — мы работаем с теми, которые западнее Урала, а также с некоторыми НПЗ за Уралом.
— Кто основные клиенты ПНТ?
— До 2010–2012 годов главным поставщиком был Киришский НПЗ, а также Нижегородский НПЗ и ТАИФ. Но с тех пор мы диверсифицировали структуру поставщиков и работаем практически со всеми. Например, из якорных клиентов, с которыми мы работаем уже на протяжении десяти лет и ежемесячно получаем от них значительные объемы, у нас стабильно и хорошо идет сотрудничество с поставщиками из Татарстана.
— Это долгосрочные контракты?
— У нас есть годовые и трехгодовые контракты, раньше были даже пятилетние. Но в нынешних условиях даже годовой контракт — это уже хорошо. ПНТ закладывает в проект модернизации модель с учетом нынешних цен.
— Будет ли ПНТ переваливать какой-то объем белорусских нефтепродуктов в рамках их перенаправления из портов Прибалтики?
— По условиям межправительственного соглашения в 2021 году ПНТ ожидает принять 680 тыс. тонн мазута и 130 тыс. тонн масла с белорусских НПЗ.
— Кого вы видите конкурентом к концу модернизации ПНТ в 2023 году?
— Высоцк, Усть-Луга, Приморск. Все терминалы, которые и сейчас работают на российской Балтике.
— Как вы будете конкурировать с ними за белорусский объем?
— Как обычно, ставками и гибким подходом по приему различных продуктов.
— Насколько для вашего бизнеса существенно привлечение белорусского объема?
— Оно интересно, но должно совпасть несколько параметров: долгосрочность, постоянность и цена.
— В прошлом году анонсировалась возможная реструктуризация ПНТ. В чем ее суть?
— В 2020 году акционерами ПНТ стали две кипрские компании — Mobalco Holding Limited и Tujunga Enterprises Limited. Кроме того, перед реконструкцией терминала с баланса ПНТ выведены «дочки», которые занимались сторонними инвестициями и не имели прямого отношения к работе терминала.
— Как будут распределены доли в этой российской компании среди акционеров?
— Как и сейчас.
— Какая у вас доля в ПНТ?
— Достаточная, чтобы контролировать бизнес.
— Вы рассматриваете частичную или полную продажу доли?
— Сейчас таких предложений не поступает. В преддверии модернизации сложно представить, что кто-то скажет, что готов вместе пойти с нами на этот риск.
— Когда вы получали в последний раз предложение о продаже доли?
— В последний раз — в 2007 году. Сумма была приличная.
— Почему отказались?
— В 2007 году было предложение, а в 2008 году произошел кризис. Тогда отказались не мы, а потенциальный покупатель.
— То есть вы серьезно рассматривали продажу?
— Я думал об этом, но покупателю банки отказали в финансировании, и сделка не состоялась.
— Кто это был?
— Большая компания.
— Когда закончится модернизация терминала в 2023 году, вы вернетесь к рассмотрению предложений о продаже доли?
— Я готов рассмотреть предложения, но пока не могу представить, кому это может быть интересно.
— В какой стадии другие ваши проекты по строительству дорожной и портовой инфраструктуры?
— Строительство платных путепроводов — достаточно крупный и капиталоемкий проект. Объем капитальных затрат по ним может составлять от 600 млн руб. и доходить до нескольких миллиардов в зависимости от сложности и масштабов строительства. У нас в разработке находится порядка 20 концессий, но не все заключены. Это приличный объем, на который понадобятся средства — собственные и заемные. Порт в Поронайске на Сахалине также является большим проектом. Сейчас мы с государством дорабатываем параметры концессионного соглашения по нему. Предполагается, что там будет несколько терминалов под разные грузы.
— Какие в Поронайске условия концессии, на которых вы готовы входить? Какая грузовая база?
— Мы планируем несколько разных видов грузов. Специализация сейчас определяется и будет прописана в концессионном соглашении. Могу сказать, что мы предполагаем строить терминалы в том числе для снабжения нефтяных месторождений в рамках проектов «Сахалин-1» и «Сахалин-2». Для начала нужна концессия. Также в планах привлечь соинвесторов. Инвестиции в проект большие, и мне кажется, что разделение рисков с участниками рынка — это правильная стратегия. Соглашения с инвесторами пока не подписаны, идут переговоры, хотя интерес с их стороны есть.
— С какими инвесторами вы предварительно общались?
— Мы рассчитываем подписать концессионное соглашение в этом году, а переговоры ведем со всеми заинтересованными лицами — это угольщики, нефтяники, газовые и крупные логистические компании. Строительство в базовом сценарии займет четыре с половиной года. Полтора года — на проектирование, еще один год — на дноуглубление и работы в акватории, два — на строительство.
— Какую долю планируете сохранить в проекте?
— Это будет зависеть от многих факторов и от условий соглашения с потенциальными участниками. Рассматриваю разные варианты: от сохранения имеющейся доли до уменьшения доли вплоть до миноритарной.
— Вы крупный кредитор обанкротившегося «Юлмарта». Почему корпоративный конфликт в компании не получилось урегулировать? На ваш взгляд, на ком лежит ответственность за ее крах?
— Это практически история про российскую революцию 1917 года: одно приводило к другому. Если рассматривать в отдельности — вполне решаемые проблемы, а когда это цепочка событий, каждое звено в отдельности анализировать не имеет смысла. Началось все с разных взглядов на развитие бизнеса как таковое: либо cash cow, либо капитализация.
— Акционеры «Юлмарта» Дмитрий Костыгин и Август Мейер рассматривали вариант выкупа доли в компании у Михаила Васинкевича и последующей передачи бизнеса вам. Почему эту схему не удалось реализовать?
— Рассматривались разные варианты, в том числе мое вхождение в капитал «Юлмарта» за долги компании передо мной. Но в конце концов передавать было нечего. Если бы договоренности акционеров «Юлмарта» произошли два-три года назад, какие-то схемы были бы реализуемыми. То есть даже не надо было бы мне что-то передавать, они бы урегулировали конфликт, и у нас все пошло бы достаточно гладко — компания спокойно бы погашала долг.
— Есть ли у вас понимание, почему владельцы «Юлмарта» не смогли найти для него инвестора, чтобы спасти ситуацию?
— Были попытки, но конфликт зашел слишком глубоко. Это как найти инвестора для мужа или жены в стадии развода, исходя из того, что они рано или поздно помирятся. Произошло очень много такого, из-за чего мало кто из инвесторов верил, что этот конфликт когда-нибудь разрешится. Пока у сторон конфликта не было на руках мирового соглашения, никто из инвесторов не был готов даже смотреть в эту сторону. А когда мировое соглашение заключили, делить уже было нечего — осталось только разбитое корыто.
— По-прежнему ли вы рассчитываете вернуть свой кредит на $35 млн? Вы говорили, что хотите покрыть какую-то часть долга за счет недвижимости «Юлмарта».
— Надежда, конечно, умирает последней, но она уже в предсмертном состоянии. Вернуть эти $35 млн можно только чудом. Вся недвижимость «Юлмарта» находится в России, на нее претендуют российские кредиторы. А у меня претензия на Мальте к материнской компании «Юлмарта» — UHL. И перекинуть эту претензию с Мальты на Россию очень сложно.
— «Юлмарт» стал вашей самой большой неудачей в инвестициях?
— Он побил все рекорды. Изначально он планировался как очень надежная инвестиция, а оказалось кардинально наоборот.
Здесь моя оплошность заключается в том, что я не познакомился со всеми акционерами и не понял, как они думают совместно. Это надо было сделать, а я полагался на то, что Август и Костыгин — мажоритарии и что они принимают основные решения совместно. Не ожидал того, что у миноритария может быть такая сила.
— Общаетесь ли вы до сих пор с господином Костыгиным, какие у вас отношения?
— На удивление еще общаемся. Философски. Делимся идеями.
— В последние два года вы активно даете интервью, тогда как до этого у вас была репутация непубличного бизнесмена. С чем связан ваш активный выход в публичное пространство?
— Думаю, что появились, во-первых, спрос на мое мнение, а во-вторых, желание доносить корректную и проверенную информацию о моих проектах самому. Сегодня, когда в любом случае все в том или ином виде становится публичным, это вполне объяснимо. Да и последняя инвестиция в «Юлмарт» волей-неволей сделала меня более открытым. Этот проект оказался довольно конфликтным и широко освещался в СМИ.
— Вы получили основу своего капитала, долю в ПНТ, в 2003 году в возрасте всего двадцати трех лет в наследство после смерти отца. Насколько сложно было войти в управление бизнесом?
— На эту ситуацию можно смотреть с разных точек зрения. Для меня лично — это большая потеря, ведь моего отца не стало. В тот момент я был студентом в Швейцарии, не имел никакого понимания, что представляет собой этот бизнес, отец мне ничего не рассказывал. Все это было большим шоком: и смерть отца, и то, что нужно было учиться самому плавать в холодной воде.
Постепенно получилось адаптироваться, правильно, как мне кажется, распорядиться наследством, развить терминал, который, конечно, является моим главным активом и финансово, и философски,— это продолжение дела отца. Со временем терминал позволил получить дополнительные средства, которые я смог вкладывать в другие проекты. Деньги и активы важны, но, если оглядываться назад, не менее важен был и тот полученный опыт.
— ПНТ еще в 1990-е годы получил определенную репутацию как бизнес, связанный с организованной преступностью. Одним из акционеров была Петербургская топливная компания, которая в тот момент была связана с лидером тамбовской ОПГ Владимиром Кумариным, другим — Илья Трабер, в 2008 году проходивший в Испании по делу «русской мафии». Для вас это не создало проблем?
— В 1990-е петербургский порт находился в полном упадке. Логично, что в рамках общей государственной политики по приватизации была тенденция отдавать предприятия в частные руки для того, чтобы они развивались. Нефтяная база, которая на тот момент находилась в порту, была маленькая и даже на тот момент достаточно устаревшая. Собственно, весь терминал состоял тогда именно из той «старой» части, которую теперь мы собираемся реконструировать.
В рамках приватизации отец с партнерами получил этот актив. Кому-то достались другие, в том числе в том же порту. По-настоящему интересно дальнейшее развитие: кто что с этим сделал.
Я могу сказать, что сначала отец, а потом его преемники построили заметный по российским меркам и отлично оснащенный технически терминал, который занимает свое место на рынке.
Возможно, моему отцу в 1990-е годы пришлось вступать в различные альянсы. Но, будучи человеком свободолюбивым и понимая, что он уже болен, до 2000-го он разделил активы с бывшим партнером (Ильей Трабером.— “Ъ”). Я не слышал претензий к моему отцу по этому разделу активов. Он со всеми расплатился по договоренностям, по-честному, все задокументировано.
— Кто помогал вам войти в бизнес, остаются ли эти люди рядом?
— Советников было мало. Сначала я придерживался политики принятия минимального количества решений, старался максимально вникать в ситуацию и принимать решение только тогда, когда оно действительно необходимо. По мере того, как я лучше разобрался в бизнесе, стал больше участвовать в управлении терминалом.
— Вы бы хотели, чтобы ваши дети жили и работали в России?
— Я был бы не против, но это должно быть их решением.
— Как вы относитесь к политическим событиям в России, которые произошли в 2020-м и начале 2021 года?
— Конечно, я наблюдаю за развитием событий в стране — любая политическая ситуация влияет на состояние рынка и отношения между игроками. Мы мало оглядываемся на свою историю. Я считаю, что она постоянно повторяется и что всем нам нужно ее тщательно изучить и прийти к компромиссу по важным вопросам. Например, сейчас ни у государства, ни у общества нет однозначной позиции по поводу событий 1917 года. Мне кажется, это должно быть ключевым моментом для того, чтобы определиться с будущим страны. Сегодня мы можем позволить себе на холодную голову посмотреть, какие события происходили, к чему они привели и какой мы вывод сделали из случившегося, чего не надо больше повторять.
— Как, на ваш взгляд, изменились настроения в российском обществе в последнее время?
— К сожалению, они становятся более радикальными. У меня есть друзья с разными убеждениями. Я со всеми очень хорошо и близко общаюсь и вижу, как настроения поляризуются, а разумные доводы уступают место эмоциям. Вместо этого хотелось бы цивилизованного диалога.
Скигин Михаил Дмитриевич
Личное дело
Родился 18 марта 1980 года в Ленинграде, через десять лет семья переехала в Бонн (Германия), родители в скором времени развелись. Учился в университете Universitat St. Gallen в Швейцарии по программе международных отношений. Его отец, Дмитрий Скигин, занимался бизнесом с конца 1980-х годов, в частности экспортом лесопродуктов, а также контролировал часть Балтийской бункерной компании и Петербургского нефтяного терминала (ПНТ). В 2003 году Дмитрий Скигин скончался, после чего Михаил Скигин унаследовал долю в ПНТ и сейчас занимает пост председателя совета директоров этой компании. Является совладельцем созданной в 2014 году ГК «Платная дорога», которая занимается строительством путепроводов на принципах ГЧП, и ООО «Порт Поронайск» — проект развития порта на востоке Сахалина. Владеет частью бизнеса официального дистрибутора велосипедов Electra в России и Китае, а также компанией «Геопроспект», которая занимается геологоразведкой в Западной Африке. Сейчас постоянно проживает в Швейцарии, воспитывает четверых детей.
АО «Петербургский нефтяной терминал»
Company profile
АО «Петербургский нефтяной терминал» образовано 16 июня 1995 года, один из крупнейших российских терминалов по перевалке нефтепродуктов в Балтийском регионе. Основной стивидор Большого порта Санкт-Петербург. Общая площадь — 37 га, на территории расположено 37 резервуаров для хранения нефтепродуктов. Пропускная способность терминала — 12,5 млн тонн в год. В 2020 году перевалка в терминале выросла на 16,6%, до 9,2 млн тонн, из них 5,6 млн тонн — темные нефтепродукты, 3,6 млн тонн — светлые нефтепродукты. Проект реконструкции терминала стартовал в 2018 году, планируемый срок завершения — 2023 год, инвестиции оцениваются в 7 млрд руб. Выручка ПНТ в 2020 году, по предварительной неаудированной отчетности, увеличилась на 44%, до 4,9 млрд руб. Терминал контролируется двумя кипрскими компаниями, их бенефициары не раскрываются. Контролирующей долей владеют Михаил Скигин и члены его семьи, точная доля не сообщалась.