Гендиректор «Вымпелкома» Шелль Мортен Йонсен был назначен на эту должность осенью прошлого года – сразу после вынужденной и скорой отставки Михаила Слободина. Он приходил в компанию, по его собственным словам, «как временный управляющий», на несколько месяцев, но поиск кандидата на эту должность затянулся. За последние восемь лет у оператора сменилось шесть директоров, Слободин занимал этот пост три года.
Йонсен хорошо знает телекоммуникационный бизнес и собственно бизнес «Вымпелкома». Он выходец из норвежской Telenor, которая долгое время владела вторым по величине пакетом Vimpelcom Ltd. – материнской компании «Вымпелкома». В 2006–2009 гг. руководил российским офисом Telenor и лично участвовал в спорах, которые вели акционеры «Вымпелкома» о будущем компании. Йонсен женат на гражданке России. Впоследствии Йонсен руководил сербской «дочкой» Telenor, был вице-президентом самой Telenor, в октябре 2015 г. ушел в отставку вместе со многими другими членами прежней команды, а уже в этом году перешел в Vimpelcom Ltd. курировать его бизнес на крупнейших рынках – российском и итальянском.
В отличие от предшественника он не ведет публичных блогов и не устраивает громких акций со своим участием. Но, как и Слободин, Йонсен придерживается демократичных взглядов на корпоративное управление: у него нет своего кабинета, он работает вместе с другими сотрудниками в open space. Вслед за ним поближе к коллективу переехала и большая часть топ-менеджмента компании. Это, как говорит Йонсен, соответствует духу обновленного «Вымпелкома», который ориентирован в первую очередь на развитие цифровых сервисов.
– Шелль, когда вас приглашали на эту должность, вы говорили, что это ненадолго, максимум на несколько месяцев и, как только найдется кандидат на ваше место, вы уйдете. Как получилось, что вы остались?
– Нужно было очень много всего сделать, я был очень занят [здесь]. И я совершенно уверен, что если бы акционеры не хотели меня на этом месте видеть, меня бы здесь не было. Да, мы действительно говорили, что будем искать кого-то еще – того, кто будет работать на постоянной основе, но никакой спешки нет.
– Расскажите о том, в каком виде вы получили компанию после внезапного ухода Михаила Слободина?
– Полагаю, Михаил сделал много хорошего. На мой взгляд, шаги в направлении пакетных тарифов, бандлов, как мы их называем, были очень удачным решением. Поэтому я скажу так, как всегда говорю в таких случаях: отлично поработали, но впереди еще много дел. Надеюсь, и в будущем, когда я уйду с этой должности, кто-нибудь скажет, что я сделал много хорошего, но многое еще предстоит сделать. Так всегда бывает. Я привнес в компанию ряд вещей из личного опыта, которые, думаю, были ей очень полезны, и надеюсь, что и в будущем те, кто придет в компанию, будут чувствовать ответственность за нее и расширять ее горизонты. В общем и целом компания в хорошем состоянии.
– Вы говорите, что компания многого добилась. Но к главной цели – возвращению прежней доли рынка «Вымпелкома» – Михаилу так и не удалось приблизиться. Что-то изменилось сейчас в вашей стратегии? Эта цель все еще стоит перед вами или уже нет?
– Наша главная цель – разработать собственную цифровую платформу и представить ее абонентам как можно скорее. Еще одна цель – создать долгосрочную стоимость для компании, для нашего бизнеса. Я не слишком сейчас заостряю внимание на краткосрочных тактических кампаниях и преобразованиях, но, разумеется, не хочу, чтобы наша доля на рынке сокращалась. Мы очень рассчитываем увидеть ее рост в долгосрочной перспективе благодаря ряду интересных предложений. Но я не собираюсь играть в разного рода игры, чтобы улучшить показатели на пару кварталов. Это не мой стиль.
Шелль Мортен Йонсен
Гендиректор «Вымпелкома»
Родился в 1968 г. Окончил Университет Осло, Норвежскую школу менеджмента, Бизнес-школу Северного университета
1996 Возглавлял ряд региональных представительств Norsk Hydro
2000 Пришел в Telenor, в 2001 г. назначен вице-президентом Telenor Networks
2006 Возглавил российское представительство Telenor
2009 Назначен гендиректором Telenor Serbia
2012 Исполнительный вице-президент Telenor
2016 Глава основных рынков Vimpelcom, 2011–2015 гг. – член наблюдательного совета Vimpelсom, 2007–2013 гг. – совета директоров «Вымпелкома»
– Сейчас-то ваша доля как раз падает.
– Относительно большой тройки нет, мы сохраняем позиции. Если взглянуть на цифры с конца 2015-го по конец 2016 г., отработали год хорошо. Но нужно, конечно, учитывать и деятельностьTele2 – на их фоне действительно видно, что доля всех участников рынка снижается из-за их агрессивной политики дискаунтера.
Что касается большой тройки, то у «Билайна» все хорошо. Мы чувствуем себя лучше «Мегафона» по объему операционного денежного потока за прошлый год. Но наша цель, повторюсь, не краткосрочные достижения.
Мне кажется, ситуация в этой отрасли в последние 20 лет все больше напоминает бег по кругу... Каждая компания изо всех сил пытается доказать, что она лучше других. И в этой гонке все потеряли правильный курс.
Теперь [для нас] встал вопрос: что дальше? Разумеется, компания не выиграет от прибавки всего в несколько процентов к рыночной доле за квартал или два. Главное – донести до людей, что являемся неотъемлемой частью их жизни. Мы используем частоты, которые являются естественным ограниченным ресурсом. Мы обеспечиваем население, наверное, главным благом, которое сегодня существует, – мобильностью. Мы открываем дорогу к новой цифровой реальности. И мы хотим построить что-то, что основывалось бы на этом факте. Мы хотим начать развиваться на поле OTT-игроков и использовать имеющиеся у нас данные о клиентском поведении для разработки новых интересных предложений. Нужно раз и навсегда оставить этот детский сад: «кто лучше – он или я» С каждым днем такое поведение становится все более бессмысленным.
– Ну почему детский сад? Это рыночные показатели, от них зависит успех бизнеса.
– Да, именно поэтому мы все же будем добиваться стабильности этих показателей или даже роста. Сейчас мы видим, что мы – лидеры рынка по внедрению пакетных предложений. Кроме того, лидируем в области дата-центричного ценообразования. Стараемся обеспечить клиенту максимум мобильности в рамках базового предложения в области услуг связи. Объем наших инвестиций в сеть за первую половину этого года вдвое выше показателей прошлого года. Но сейчас компании необходимо сосредоточиться на том направлении, которое в перспективе создает самую большую ценность.
– Что вы имеете в виду?
– Мы хотим создать новую платформу для наших клиентов, и не только для них, которая позволила бы нам сделать их жизнь проще, удобнее и которая бы привлекла множество партнеров. Речь идет о торговой площадке, которая может стать чем-то новым для рынка. Мы видели множество попыток запустить приложение или мессенджеры с разными функциями, но этого недостаточно для того, чтобы быть привлекательным в 2018-м или даже в 2017 г.
Разумеется, к моменту запуска этой платформы, которая сегодня уже известна как Veon, мы расскажем всю ее историю. Но основная суть заключается в том, что телеком-операторы владеют огромным объемом информации об абонентах. Нам кажется, что при помощи этой информации компании могут добиться отличных результатов, и мы хотим в полной мере задействовать это преимущество. Мы будем разрабатывать интересные предложения и изо дня в день помогать людям, делая их жизнь проще и удобнее. Создание такой платформы нужно, чтобы уйти от модели сегодняшнего дня, когда, заходя на сайт, вы видите множество совершенно ненужных вам рекламных предложений. Год назад я ездил в Сан-Франциско по делам – и до сих пор мне показывают рекламу отеля, где останавливался. Но ведь это бессмысленно, мне это больше не нужно! Надо предлагать людям то, что им действительно интересно здесь и сейчас, основываясь на их предпочтениях, образе жизни, паттернах поведения. Возможности безграничны. При этом мы будем заботиться о безопасности личной информации наших пользователей так же внимательно и ответственно, как делали это последнюю четверть века.
– То есть речь идет о том, что вы делаете рекламную платформу, которая использует большие данные?
– В некотором роде. Но мы не будем заниматься массовой рекламой. В основе будут потребности самих клиентов, их паттерны поведения. Мы хотим локализовать платформу в зависимости от специфики и географии рынка. Это сделает ее еще более привлекательной для российских клиентов. В то же время в других странах мы будем ориентироваться на местных партнеров. Максимальная локализация очень важна в такого рода продуктах, ведь каждый крупный ОТТ-игрок может предложить что-то с глобальным провайдером вроде Netflix или кем-то подобным. Это нормально, но мы можем достичь гораздо более глубокого эффекта, когда работаем с локальными партнерами и когда их очень много. Буду рад поговорить об этом подробней, когда мы запустимся. Обещаю, долго ждать не придется. Мы представим очень большой новый продукт совсем скоро.
«Вымпелком» в I квартале
64,5 миллиарда руб. составила выручка «Вымпелкома» в I квартале 2017 г., это на 2,1% меньше, чем в аналогичный период прошлого года, согласно отчету Veon. В отчете сказано, что снижение выручки связано с падением дохода компании в сегменте фиксированной связи. Выручка «Вымпелкома» в этом сегменте сократилась на 14,6% до 9,6 млрд руб.
57 миллионов пользователей составила абонентская база «Вымпелкома» в сегменте мобильной связи в I квартале, сократившись на 1,2% к январю – марту годом раньше. Однако количество пользователей мобильного интернета увеличилось на 11,8% до 36,4 млн абонентов
– Когда пользователи начнут получать такую таргетированную рекламу? И можете ли вы рассказывать о каких-то партнерах?
– Что касается глобальных партнеров, то это Deezer, Masterсard, Studio+. Российских партнеров мы пока не раскрываем. Проект заработает в этом году. Еще до лета мы будем проводить его тестирование.
– Мессенджер Veon, о котором так много говорят, как-то связан с этой новой платформой Veon? Это одно и то же?
– Вы называете его «мессенджер Veon», но это как раз часть того продукта, о котором я говорю. И это намного больше, чем просто мессенджер. Сейчас слишком поздно выходить на рынок с одним лишь мессенджером. На рынке их уже несколько, и многие из них довольно хороши. Так что мы хотим создать нечто гораздо большее. Пока мы просто называем это «приложением». Речь идет о персональной интернет-платформе для людей, на которой у них будет много выгодных возможностей. В том числе при помощи этого приложения они смогут получать скидки на другие услуги.
– Это будет нечто похожее на оператора «Атлас»?
– Я думаю, много аналогий можно увидеть с китайским приложением WeChat, но это будет исключительно российское решение, а не иностранная копия. Мы создаем платформу собственными силами и будем развивать ее самостоятельно, постоянно совершенствуя в интересах наших клиентов и любых других пользователей, которые ею заинтересуются.
– Еще немного о массовом рынке. Вы первым заговорили о необходимости отказа от безлимитных тарифов. В то же время ваши конкуренты недавно сообщили о необходимости индивидуальной тарифной линейки, подстраиваемой под нужды каждого абонента. Как вы к этому относитесь?
– Возможность такого индивидуального подхода выглядит очень привлекательно. Мы активно работаем над этим. Причины очевидны. Нам нужно строить сети связи, и мы должны быть уверены, что эти сети используются эффективно, так? Мы считаем, что отрасль должна перейти от безлимитов к дата-центричному ценообразованию (ценообразование, которое отталкивается от стоимости мобильного интернета. – «Ведомости»). Переход к дата-центричному ценообразованию – это самый хороший ответ на эту данность. Но, разумеется, подход к людям, нуждающимся в очень большом объеме информации, и к тем, кто потребляет обычные объемы данных, будет разным. Это отразится на потреблении голосовых сервисов. Мы полагаем, что со временем – не хочу называть срок наобум – индикаторы продолжительности разговора, фиксирующие минуты, будут не нужны. Не могу сказать точно, когда это время наступит. Многое зависит от нашей конкуренции на рынке.
– То есть вы ожидаете, что люди будут меньше разговаривать по мобильному телефону?
– Нет, не так. Я имею в виду, что это станет не важно. Со временем люди будут пользоваться голосовой связью и отправлять сообщения бесплатно, но при этом будут платить за мобильный интернет. Мы, как индустрия, больше не предлагаем клиентам голосовые услуги или мобильный интернет, мы предлагаем мобильность. И со временем люди будут все больше платить за пакеты услуг, а не за каждую услугу в отдельности.
– За последний месяц все операторы так или иначе увеличили стоимость тарифов, в том числе за счет включения в них пакетов услуг большего объема. Как скоро можно будет заметить эффект на мобильной выручке? Можно ли прогнозировать, что уже сейчас будет заметно оздоровление рынка?
– Уже сейчас растет выручка от мобильной связи и передачи данных. Чтобы у вас сложилась единая картина, посмотрите на общие цифры: у нас увеличилась выручка от мобильных услуг. В прошлом году в IV квартале у нас было 0,3%, а в этом году – 1,0%. Да, не очень высокие показатели роста. Но это определенно лучше, чем снижение.
Основным драйвером стоимости для отрасли в будущем должен становиться рост выручки от мобильной передачи данных. При этом голосовая выручка будет естественными темпами снижаться.
Возвращаясь к теме отмены безлимитных тарифов. Вы говорили, что это изначально была временная история. И безлимитные тарифы несут угрозу для операторов. Сейчас мы видим рост мобильного интернета в пакетах, причем существенный. Вы сейчас следите за тем, угрожает ли это вашей сети? Или пока что все в норме и есть куда расти?
– В среднем потребление мобильного интернета увеличилось на 50–60%. И мы внедряем новые технологии, чтобы выдержать эту нагрузку – на наших сетях появляется все больше емкостей [для передачи данных]. Но мы должны понимать, что в дальнейшем тарифы должны быть более разумными. Они должны учитывать необходимость баланса между ростом потребления мобильного интернета и возможностями сети оператора.
– В прошлом году у «Вымпелкома» был рекордно низкий уровень капитальных затрат. Тут вспоминается ситуация 2009 г., когда оператор сильно урезал CAPEX, и в итоге это плохо для него закончилось: он потерял долю. Сейчас есть какие-то риски технологического отставания в связи с недоинвестированием?
– Если вы недостаточно инвестируете, то вы, безусловно, рискуете навлечь на себя неприятности. Когда я присоединился к компании, первым делом я посмотрел на профиль развития сети. Были некоторые проволочки, связанные не с тем, что мы не хотели выделять деньги, а с тем, что завершались некоторые корпоративные процессы (в частности, мы долго подписывали партнерские соглашения, необходимые для продолжения строительства). Но они успешно завершились, и в октябре мы нажали кнопку «пуск». За первые четыре месяца этого года мы построили в 2 раза больше, чем за аналогичный период прошлого года. Мы приняли решение о масштабном обновлении нашей сети. Особенно это касается Московского региона, и мы также приняли на себя обязательства по существенному развитию сети в Санкт-Петербурге. Также в ближайшее время у нас будет существенное развитие на юге. И мы обсуждаем проекты по существенному обновлению сетей в остальных регионах.
Сейчас у нас гораздо более стабильные и налаженные отношения с вендорами, чем в прошлом году. Я бы сказал, что мы с ними разработали адекватный ценовой уровень [на оборудование]. Объем капитальных затрат, о котором мы уже говорили, позволяет нам спокойно работать и развиваться. Мы ожидаем, что в среднесрочной перспективе наши капитальные затраты будут примерно 15% от выручки.
– И все же 15% – это наименьшее соотношение в большой тройке.
– Это же не соревнование, кто больше потратит. Я руководил операторами, чьи капитальные затраты составляли 10% от выручки, и эти компании могли похвастаться великолепными результатами развития сети. Конечно, Россия – огромная страна. Здесь много серьезных вызовов, невозможно справиться со всеми, но наладить качественную работу мобильного оператора при CAPEX 15% в России абсолютно реально. Главное – хорошо налаженные процессы в области закупок и развитие партнерств. Я не хочу называть операторов, с которыми работал ранее. В одной из стран, за которую я отвечал, наш главный соперник был значительно крупнее Telenor, однако наши цены на оборудование были на 40% ниже. Мы совместно использовали сети [с другими компаниями] и таким образом смогли добиться адекватной цены от производителя.
Штрихи к портрету
Хобби
«Я люблю лодки, но сейчас продаю свою в Норвегии, потому что плавать на ней совершенно некогда. Скоро ее уже купят. Она не очень большая, относительно компактная. Мне она очень нравится. Я стараюсь иногда куда-нибудь выбираться, путешествовать. Река не самая занимательная вещь».
О книгах
«Люблю читать, например, книги по истории. В самолете я, как правило, читаю. Причем я имею в виду не электронные книги, а реальные. Сейчас я читаю книгу под названием «Данстан» британского писателя Конна Иггульдена. Я прочел все его книги. Первыми его произведениями была серия книг о монголах: Чингисхан и все такое. Потом – четыре или пять книг о Цезаре, затем четыре книги о Войне роз в Англии XV–XVI вв. Последняя книга – о короле Этельстане, жившем примерно в XI в. от Рождества Христова. Так давно... В общем, люблю я такие вещи – исторические...»
– Значит ваша стратегия – это разделение расходов с другими участниками рынка?
– Я считаю, что это естественно и логично. На многих территориях просто бессмысленно строиться порознь. Можно поделить расходы на строителей, можно поделить расходы на закладку кабелей, на башни. Я очень поддерживаю все эти вещи. Я считаю, что в будущем ваш выбор между МТС, «Билайном» или «Мегафоном» не будет зависеть от того, общая у нас вышка или отдельные. Он будет зависеть от предложений, которые мы выводим на рынок, и других вещей, которые мы сможем предлагать. Шеринг происходит по всему миру. У нас сейчас есть договор с МТС и с «Мегафоном». По этим вопросам мы ведем продуктивный диалог. А те, кто не хочет делить расходы на строительство инфраструктуры, либо хотят тратить лишние деньги, либо слишком старомодны.
– А можете раскрыть – сколько денег экономит вам шеринг?
– Я не хочу раскрывать детали, поскольку тем самым я выдам информацию о партнерах и вызову их возмущение. Скажу так: люди думают, что если у вас есть партнер, то расходы на сети вы делите пополам и ваши расходы сокращаются вдвое. Это не так. Когда семь лет назад я делал свой первый проект в области шеринга, мы сэкономили прилично. Но сейчас наши друзья-вендоры поняли, что мы прилично экономим, и стали увеличивать стоимость софта, который необходим для шеринга станций. Так что часть ценности от шеринга у нас забрали. Это не всегда выгодно. Поэтому мы каждый случай рассматриваем в отдельности, формируем кластеры, считаем, где это имеет смысл и где не имеет. Поэтому мы не можем делать шэринг по всей России ковровым образом.
– Недавно вы объявили о соглашении с Nokia и Huawei – они будут управлять вашей сетью. Скажите, как это коррелирует со сделкой по продаже ваших башен? Кто будет в конечном счете заключать договор аренды с покупателем?
– Никак. Это наши вышки и пока нашими и останутся. С Nokia и Huawei все идет отлично. Я очень доволен нашими партнерами. В то же время мы никогда не подтверждали, что будем продавать башни. Все это лишь рыночные спекуляции, я полагаю.
– То есть сделки по башням нет?
– Если мы решим заключить какое-либо соглашение по вышкам, то мы об этом объявим. Но на данном этапе не ожидайте от нас никаких шагов в этом направлении.
– Ваш предшественник в беседе с нами тем не менее эти слухи подтверждал.
– Я не могу комментировать его заявления. Но предположу, что у Михаила были надежды или ожидания относительно появления каких-то фантастических предложений. Могу заверить вас, на сегодняшний день их не поступило. А мы принимаем решения рационально. Если кто-то сделает нам хорошее предложение – будь то вышки или про управление сетью – я скажу да. Но это предложение должно быть по-настоящему интересным. Мы не будем продавать активы, просто потому что это модно. С моей точки зрения, у нас сейчас все правильно структурировано. В краткосрочной перспективе не вижу никаких причин это менять.
– А почему вы решили продать «Евросеть»? Это тоже рациональное решение?
– Во-первых, сейчас слишком рано говорить о каком-то конкретном решении. Во-вторых, судите сами: сейчас в нашей базе более 55% пакетных тарифов, а проникновение смартфонов намного выше 50%, и мы видим, что рынок движется в сторону европейской модели постоплаты. В этой постоплатной реальности люди приходят в сеть продаж оператора за компетентной помощью, а не за очередной sim-картой. Поэтому мы решили, что нужно укреплять наш монобренд и франшизу. И пропорция наших продаж в будущем будет все больше перераспределяться в сторону монобренда. В этом контексте мы посчитали естественным начать диалог с «Мегафоном» об оптимальной структуре компании. Куда этот диалог нас приведет – пока слишком рано говорить. Это диалог двух партнеров, мы должны обсуждать возможности, должны прийти к решениям. И что бы ни было решено, это будет решением двух сторон.
– Вы можете сказать сейчас – покупка «Евросети» тогда была все же необходима компании? Или это была ошибка?
– Не знаю. Было бы неправильно комментировать то, что было задолго до моего прихода. Но сейчас на дворе 2017 год, и то решение было принято много лет назад. В то время [когда сделка происходила] положение дел было иным. Мне сложно оценивать переговоры, которые проводились тогда.
– Мы сегодня много говорили о том, что доходы операторов не растут, и эксперты часто говорят, что естественным выходом для сотовых компаний из этой ситуации будет консолидация. Согласны ли вы с этим? Возможно ли объединение с кем-то из игроков? Часто говорят о вашем объединении с Tele2.
– Я убежден, что будущее нашей компании с вероятностью 95% и более будет определяться тем, что мы делаем внутри, а не какими-либо сделками за ее пределами. Конечно, вы знаете, что я ни в коем случае не смогу прокомментировать то, о чем вы сейчас спрашиваете, возможности объединения с другими участниками рынка. В других странах, где мы присутствуем, у нас действительно есть успешный опыт объединения. В Италии из игроков № 3 и № 4 мы превратились в игрока № 1. То же самое случилось в Пакистане. И это весьма впечатляюще. Я не уверен, что это реалистичный сценарий для российского рынка, учитывая его текущее состояние. Но, конечно, все зависит от многих факторов.
– Слободин улучшал работу оператора при помощи сокращения костов. Будете ли вы продолжать эту практику или все, что можно было урезать, уже урезали?
– Я думаю, что любая отрасль с течением времени автоматизируется. Что-то оптимизировать необходимо всегда. Однако основные шаги, о которых нами было объявлено еще до моего прихода, были предприняты в прошлом и этом году. Но, как я уже говорил и могу повторить это еще и еще раз, будущее этой отрасли, по моему мнению, связано не только с сокращением расходов. Речь идет о том, чтобы быть более релевантными для своего клиента. По этой причине мы должны смотреть немного дальше, в среднесрочную перспективу на ближайшие два-три года, а не только ограничиться тем, чтобы пойти и рассказать, насколько я был успешен в этом квартале. Нам нужно сосредоточиться на том, как мы собираемся обеспечивать присутствие в умах людей, чтобы они понимали ценность того, что мы им предоставляем, ценность мобильности. А также ее высочайшую доступность. Сейчас же за 5 евро в месяц или даже $5 в месяц вы можете в России получить мобильную связь. Это относительно низкая сумма, если сравнивать с огромными объемами наших инвестиций в сети. Люди тратят подобные суммы на вещи, имеющие гораздо более низкую ценность, краткосрочную ценность. Вы можете пойти в ресторан в Москве и заплатить чуть ли не эти же $5 за чашку кофе.
– А сколько, по-вашему, должна стоить мобильная связь?
– Не думаю, что цена на связь должна драматически расти. Но если со временем мы научимся грамотно управлять ценами на наши услуги в соответствии с уровнем инфляции, то сможем нормально развивать наш бизнес и при этом не становиться обузой для кошельков наших клиентов.
– Раньше считалось, что основная масса абонентов – это люди, которые внимательно следят за расходами и считают каждый рубль. С ростом популярности интернета можно ли сказать, что таких абонентов становится все меньше? Профиль потребления меняется?
– Конечно, люди все активнее пользуются мобильным интернетом. Большинство из нас отмечает интернет-активность наших детей. И это важный индикатор будущих изменений. Но я также радуюсь, глядя на то, как мой дядя, которому 60 лет и который при этом выглядит очень молодым, что меня также обнадеживает, активно пользуется Snapchat, Instagram и подобными приложениями. Он не техногик. У него бизнес в сфере рыболовства. Так что это распространилось во всех сферах общества. И это делает жизнь людей более интересной. Посмотрите, каким образом моя дочь использует телефон. Она погружена во все эти видеоканалы на YouTube и полностью расходует свой ежемесячный пакет мобильных данных, даже несмотря на то, что дома загружает все через безопасный WiFi. Она живет в Амстердаме. Так что Vodafone очень доволен тем, как она использует мобильную передачу данных. Дети полностью освоили этот digital-мир. Это уже реальность, которая наступает с полной скоростью.
– На финансовые показатели операторов в России часто оказывают влияние какие-то решения регуляторов. Как вы оцениваете в этом смысле недавно принятый закон Яровой? Насколько он будет затратным?
«Вымпелком»
Мобильный оператор
Владельцы: 100% принадлежит Veon (LetterOne – 47,9%, Telenor – 19,7%, голландский штихтинг – 8,3%, Free float – 24,1%).
Финансовые показатели (МСФО, 2016 г.):
Выручка – 273 млрд руб.,
EBITDA – 104,8 млрд руб.
Российская телекоммуникационная компания, основанная в 1992 г., с 2009 г. вошла в международную группу Vimpelcom Ltd. (переименована в Veon Ltd.), обслуживающую 205,5 млн абонентов в 13 странах мира (на сентябрь 2016 г.). Предоставляет услуги сотовой (GSM, UMTS и LTE) и фиксированной связи, проводного (FTTB) и беспроводного (WiFi) высокоскоростного доступа в интернет, IP-телевидения физическим и юридическим лицам под торговой маркой «Билайн». Занимает в России 3-е место по количеству абонентов.
– Разумеется, сейчас очень много говорят о пакете Яровой, о его последствиях и всем этом. Реальность состоит в том, что мы живем в мире – не только в России, но и в других местах, в Европе, США и т. д., – где случается множество страшных вещей. И обществу нужно принимать меры для своей защиты. Нам необходимо обсуждать с властями все, что дает нам возможность повышения безопасности. Я считаю, что возможно найти экономически целесообразные методы разобраться с этими проблемами. И думаю, нам следует избегать некоторых спекулятивных размышлений о хранении чрезмерных объемов данных. Есть разумный предел хранения. Поэтому нам просто нужно найти компромисс. В конечном счете все мы понимаем, что, если мы хотим развиваться в России, Европе или США, отрасли необходимо поддерживать определенный уровень доходности и есть предел тому, как много средств мы можем вкладывать в такие вещи, как хранение данных. Также нужно помнить, что, если мы не будем развивать наш бизнес достаточно быстро, это отрицательно скажется и на бизнесе, и на экономике государства, и на потребителе. Это абсолютная реальность.
– Так видите ли вы в этом законе угрозу для своего бизнеса? Для его развития? Ведь в будущем вам понадобятся деньги не только на хранение, но и на развитие, например, 5G.
– Я предпочитаю быть оптимистом и верю, что мы можем справиться с этим в пределах более или менее нормального уровня операционных и капитальных затрат.
– Недавно «Вымпелком» заявил о строительстве пяти дата-центров. Зачем они вам?
– Чтобы мы могли добиться того, о чем я говорил раньше, – построить новую платформу управления данными. Чтобы из хорошей коммуникационной сети вырасти в хорошую коммуникационную сеть с интернет-платформой, чрезвычайно важной для потребительского рынка России. Вторая причина – мы активно смотрим на возможности виртуализации сети.
– В отличие от Михаила Слободина вы не очень активны в соцсетях. Почему?
– Мы разные. У Михаила был свой стиль. У меня свой. Мой Facebook – это очень личная вещь, которую я использую в основном для общения с ограниченным кругом друзей, с людьми, которых я знаю очень давно. Я никогда не отвечаю на сообщения по работе, отправленные через Messenger в мой личный аккаунт в Facebook. Я настаиваю на том, что Facebook – это часть моей личной жизни. И мой мессенджер является личным. У нас есть служба клиентской поддержки. У нас есть много других сервисов поддержки клиентов. Разумеется, если кто-то связывается со мной по реальному вопросу стандартным способом, то я отвечаю. Для этого есть специальная процедура.
– А сейчас блог Слободина читаете?
– Я читал его пару раз. Но знаете, он или некоторые другие ведут блоги, я же старомоден в этом плане; я люблю говорить с людьми. Мне интереснее говорить с людьми, чем читать их тексты в социальной сети.
– Скажите, все-таки есть какой-то прогноз – как долго вы будете оставаться здесь, с нами?
– Я приехал в Россию впервые в 1992 г., чтобы организовать офис в Мурманске. Затем я приехал сюда в 2001 г. И знаете, что? Думаю, что, если доживу до старости, я буду приезжать сюда регулярно. Бог знает в качестве кого. Возможно, буду гендиректором компании, возможно, буду в каком-либо совете в будущем. Не знаю.
– С тех пор как вы приехали в Россию – как вы думаете, что изменилось к лучшему? А что к худшему?
– Я думаю, что большие изменения произошли в России в 2002–2008 гг. За то время, что я жил здесь, случился невероятный прогресс. За время работы в России я увидел феноменальный расцвет и «Вымпелкома», и МTС, и «Мегафона». Потом случился кризис и все вытекающие из него вещи. Нам удалось приспособиться к ситуации и даже развиваться в ней, но мне кажется, что основы были заложены еще в тот период времени. Сейчас отрасль подошла к новой большой развилке – и у всех нас появилась возможность совершить прыжок в некое новое будущее. Кто-то зовет это digital-экономикой, кто-то говорит о новой индустриальной революции. Скоро спираль истории телекома, наверное, сделает новый виток вверх.