Один из крупнейших российских агрохолдингов – группа «Черкизово» практически завершила основные инвестиционные проекты в сельском хозяйстве: компания – лидер по производству мяса птицы и номер два по свинине. Что дальше? Последние годы Россия полностью обеспечивает себя этими видами мяса, а доступ к экспорту ограничен из-за постоянных вспышек болезней животных. «Черкизово», впрочем, считает домашний рынок стратегически важным независимо от экспортных возможностей. Но теперь основной упор сделает на продукцию в потребительской упаковке, глобальная цель – стать первыми в продаже таких товаров, говорит гендиректор и сын основателя «Черкизово» Сергей Михайлов. Амбициозную задачу предстоит решать в непростых условиях, когда спрос на колбасы и деликатесы падает: потребители все больше стремятся к здоровому питанию плюс растет ресторанный рынок с сервисами по доставке еды. Но выбор сделан: Михайлов уверяет, что «Черкизово» отказалось от органического роста агроподразделения.
– Какой теперь, после завершения больших проектов, следующий шаг в развитии «Черкизово»?
– Стратегия компании меняется. Если раньше мы были нацелены в большей степени на органический рост, то сейчас перешли в фазу качественного роста. Наш портфель перестраивается в сторону продукции под собственными брендами и с более высокой добавленной стоимостью, а само производство нацелено на повышение эффективности. Вместе это позволит повысить доходность.
– Означает ли это, что группа будет постепенно из производителя биржевого сельскохозяйственного товара превращаться в производителя продуктов питания для конечного потребителя?
– Мы всегда были и остаемся компанией, выпускающей продукцию для конечного потребителя: бизнес «Черкизово» и начинался именно с колбасного производства. По птице мы продавали переработчикам небольшую долю, остальное – брендированная курятина «Петелинка», «Куриное царство», «Моссельпром». За последние три года мы отказались от продажи живых свиней, сократили продажи полутуш.
Сегодня свыше 60% выручки «Черкизово» приходится на брендированную продукцию и с высокой добавленной стоимостью, т. е. разделанное мясо в потребительской упаковке, котлеты, фрикадельки, шашлыки, маринованные продукты для запекания и проч. Поэтому наш основной фокус останется на ритейле, другое направление – фудсервис для таких компаний, как McDonald’s, Burger King, KFC. Их сочетание позволит реализовать нашу стратегию.
– На сколько вы планируете нарастить долю таких продуктов в выручке группы и когда?
– Задача – в ближайшее время, возможно к 2020 г., довести этот уровень до 80%.
В целом компания для себя сделала выбор: нам больше не важно быть лидером в объемах, хотя сегодня мы крупнейший в стране производитель мясной продукции суммарно – в разных категориях. Нам важно лидировать в целевых категориях: занимаемся мы сырокопченой колбасой, или ветчиной, или чем-то еще, мы хотим быть в лидерах по каждой категории. Если это брендированная курица, то «Петелинка», бесспорно, бренд номер один. Также мы хотим быть не крупнейшим производителем индейки, а лидером по продажам индейки – под брендом «Пава-пава» – в Москве и Петербурге.
Глобальная цель – стать первыми в продаже продуктов в потребительской упаковке.
Будущее брендов
– В портфеле «Черкизово» много брендов, которые компания постепенно аккумулировала в течение многих лет, в том числе через сделки M&A. На ваш взгляд, нужно ли его оптимизировать?
– Мы в какой-то степени уже его оптимизировали. Основные куриные бренды, «Петелинка» и «Пава-пава», мы рассматриваем как премиальные с фокусом на Москву и Петербург. Сейчас работаем по перепозиционированию бренда «Черкизово», который пока представлен только в категории колбасных изделий и свинины; наша цель – сделать этот бренд зонтичным для всех видов мясного протеина, который мы производим. Кроме колбасы и свинины это может быть также и курица, и индейка, и полуфабрикаты. Задумано, что бренд «Черкизово» для продуктов массового спроса должен занять свое место во всей стране, а не только в регионах с наиболее высокой покупательной способностью.
– Маркетологи не устают повторять, что сложно и даже почти невозможно на федеральном уровне развивать под зонтичным брендом продукты каждодневного спроса.
– Это просто вечные дебаты маркетологов, иметь в портфеле один глобальный бренд или много точечных брендов.
Очень сложно накрыть одним брендом разные категории в широком ценовом диапазоне, но эта задача вполне реализуемая, если сфокусировать ее для одной ценовой ниши. Потребитель понимает, что «Пава-пава» – это индейка, «Петелинка» – курица. Позиционировать «Черкизово» так, что это и курица, и индейка, и свинина, и колбаса, труднее, но в одной ценовой нише возможно.
Открытой остается судьба бренда «Куриное царство», который окажется конкурирующим с «Черкизово», – здесь может произойти слияние. Это касается и «Васильевского бройлера» с сильными позициями в Поволжье и непосредственно в Пензе, где расположена Васильевская птицефабрика группы.
– Бренды компании сейчас не ассоциируются с самой группой «Черкизово».
– Большой вопрос, нужно ли это.
– Почему?
– Вам легче будет от того, что это «Черкизово»? Вы же покупаете «Петелинку».
– Возникает история в голове.
– Эта история больше для партнеров и пиара. А «Петелинка» хорошо чувствует себя автономно, ассоциируясь с экологически чистым продуктом. Это как раз пример, когда больше преимуществ в работе с отдельным брендом, чтобы потребителю транслировать понятные вещи.
Мясо против колбасы
– Кстати о потребителе: как сильно с начала кризиса изменились сам потребитель и его вкусы?
– Мы периодически проводим исследования, очевидный тренд – это переход к более мелкой упаковке.
Наметился слабый пока тренд относительно мяса – увеличились требования ко всему, что связано с натуральностью продукта и ЗОЖем. Эта тенденция проявилась раньше и ярче на молочном рынке: люди стали обращать внимание на состав, чтобы молоко было не из порошка, а свежее.
В целом покупательная способность последние 2–3 года испытывает не лучшие времена.
Сергей Михайлов
Гендиректор группы «Черкизово»
Родился в 1978 г. в Армавире (Краснодарский край). Окончил Джорджтаунский университет (США), получил степень бакалавра финансов
1998 стажировался в качестве финансового аналитика в инвестиционном банке Goldman Sachs, в том же году возглавил собственную телекоммуникационную компанию aTelo Inc. (Вашингтон)
2001 менеджер по маркетингу Черкизовского мясоперерабатывающего завода
2002 заместитель гендиректора по маркетингу и продажам того же завода
2003 гендиректор АПК «Черкизовский»
2005 гендиректор группы «Черкизово»
– Люди продолжают экономить?
– Да, и в регионах тоже. Отчасти меньшие форматы упаковки позволяют тратить меньше денег и балансировать.
– В недавнем исследовании GfK в очередной раз подтвердила тенденцию последних лет: продажи продуктов мясной переработки снижаются. Можете ли вы подтвердить это?
– Потребление колбасных изделий в целом стагнирует, потому что оно исторически было на очень высоком уровне. Люди стали переключаться на другие виды белка, когда стало более доступным мясо – я имею в виду, что его больше стало на полках. Ведь еще 10 лет назад у нас не было такого выбора мяса: свинина, курятина, индейка; охлажденное, в упаковках... Колбаса теперь пытается удержаться в этом ряду. Ее потребление падает ежегодно где-то на 2–3% (оставаясь при этом очень высоким – более 16–17 кг на душу населения). Исключение – сырокопченые колбасы: они ассоциируются у людей с более мясным и более натуральным продуктом.
– Это подтверждают и аналитики GfK.
– Люди по-прежнему считают, что в вареной колбасе и сосисках может быть непонятно что, а в сырокопченой – только мясо. Этот сегмент продолжает расти, и мы в нем лидируем с большим отрывом.
В том числе поэтому мы инвестировали около $100 млн в строительство нового завода в Кашире и уже запускаем его – он позволит удвоить производственные мощности «Черкизово» в сегменте сырокопченых колбас, а значит, мы еще больше нарастим нашу долю рынка.
– Вы обновили стратегию, планируете в связи с этим продолжать расширять производственные мощности? Например, строить вторую очередь в Кашире.
– Скажем так: общий фокус на том, чтобы уйти от агроинвестиций и нарастить производство продуктов с добавленной стоимостью, в том числе колбасных изделий. Сегодня это сырокопченые колбасы, а завтра может быть что-то другое. Кашира-2 в планах тоже есть.
– Что именно?
– Речь о дальнейшем расширении производства других видов колбасных изделий; детали сейчас прорабатываются, но по объемам она будет сопоставима с первой очередью.
Также мы планируем довести производство индейки с 55 000 до 80 000 т, поскольку убойный завод, инкубаторы и прочая инфраструктура рассчитаны именно на такое производство.
– В России реализовано много индейководческих проектов – потребление больше не растет, остановившись на уровне 235 000 т. При этом компании продолжают заявлять о планах по расширению. Не обрушит ли это рынок?
– Он уже обрушился. В начале 2018 г. мясо индейки стоило дешевле мяса курицы, что абсолютный нонсенс. Наша стратегия отличается от конкурентов: за год с момента запуска мы почти полностью перешли на продажи индейки исключительно под брендом «Пава-пава». Поэтому и здесь наше производство будет отвечать стратегии и его масштабы будут зависеть от портфеля заказов в конкретный момент времени. Кроме того, мы всегда можем использовать наши возможности вертикальной интеграции: например, делать ветчину из индейки или колбасы из индейки в бОльших объемах.
– Не слишком дорого использовать такую индейку в переработке?
– Не все мясо индейки можно продать в потребительской упаковке, а наша задача – продать всю тушу с добавленной стоимостью: под брендом или в переработанном виде.
– Сколько компания может инвестировать под задачи обновленной стратегии?
– Если абстрагироваться от сделок M&A, то в этом году мы завершим основной инвестиционный этап. В будущем инвестиции станут значительно меньше, в основном в модернизацию существующих активов. Из крупных вложений – строительство Каширы-2 стоимостью 10 млрд руб., однако реализация этого проекта займет несколько лет, еще около 2,5 млрд руб. может потребоваться на наращивание дополнительных объемов по индейке.
Болезни и как с ними бороться
– Около двух лет назад многие производители стремились наладить экспортные поставки. Изменилась ли ваша позиция: вы ориентируетесь на экспорт или ищете точки роста внутри страны?
– Мы всегда фокусировались на внутреннем рынке, потому что здесь у нас еще много возможностей для качественного роста. Он всегда был и остается для нас в приоритете.
Экспорт имеет место в двух форматах. С одной стороны, это вынужденная балансировка нашего ассортимента – например, куриные лапки и свиные пятачки в России не потребляются в отличие от азиатских стран. С другой – таким образом мы можем продавать продукцию с высокой добавленной стоимостью. Как поставщики для McDonald’s, Burger King или KFC при необходимости мы могли бы экспортировать те же наггетсы в заведения этих сетей по всему миру. Правда, вряд ли это будут большие объемы – не более 5% выручки группы в перспективе 3–5 лет.
– Все же основные экспортные рынки – Китай, Япония, Корея, Евросоюз – остаются закрытыми для российских производителей.
– К сожалению. Главной проблемой здесь остается эпизоотическая ситуация. Не все страны, в том числе Евросоюз, признают принципы ветеринарной регионализации в отношении России. На деле это означает, что в каком-то регионе птица чихнула – закрывается вся страна. Ситуация с африканской чумой свиней (АЧС) тоже отдаляет перспективы открытия экспортных рынков для нас.
В долгосрочной перспективе мы верим, что Россия превратится в одного из лидирующих экспортеров на рынке мяса и сельскохозяйственной продукции в целом. Однако в ближайшие 3–5 лет добиться этого будет непросто.
– Эпизоотические проблемы российские чиновники пытаются решить уже больше 10 лет, и сделать это никак не получается. Вам как представителю крупного бизнеса каких решений и действий не хватает на государственном уровне?
– К сожалению, пока больше деклараций и лозунгов, а фактических действий мало. Все это прекрасно понимают. Необходимые действия очень непростые и непопулярные, часть из них не может быть воплощена из-за того, что не соответствует Конституции. Например, мы же не можем запретить всем в стране личным подсобным хозяйствам (ЛПХ) держать свиней. Но отказаться от ЛПХ в 5–6 регионах, на которые приходится 70% производства всей свинины в стране, было бы вполне логично.
– Белгородская область еще в начале 2010-х разработала программу по выкупу свиней у населения именно в борьбе с АЧС.
– Понимаете, это все полумеры: сегодня регион выкупил свиней, а завтра народ на эти деньги новых завел. Единственное, что спасает от катастрофических последствий, – невысокая плотность населения в России. Хотя, возможно, это и останавливает радикальные действия. Сегодня в стране немногим более 20 млн свиней, из которых 20% – в ЛПХ, поэтому материальные потери у нас пока исчисляются десятками тысяч рублей. Если бы речь шла о миллионах, как, например, в 80-е в Испании, когда страна вынуждена была уничтожить из-за АЧС 80% поголовья, то мы бы взглянули на проблему иначе.
– За последние 10 лет в производство птицы и свинины инвестированы сотни миллиардов рублей. Получается, теперь все эти инвестиции под угрозой.
– Пока мы живем в такой парадигме, что в радиусе 10 км от наших ферм море ЛПХ и мы ничего не можем с этим поделать. В итоге нам остается только инвестировать в биобезопасность. Мы трезво понимаем, что эти риски возложены непосредственно на нас – производителей свинины и во всем, что происходит, виноват только бизнес. На современных свинофермах установлен высокий уровень защиты, но даже это не дает полной гарантии. К сожалению, человеческий фактор продолжает играть очень большую роль.
– Вы упомянули человеческий фактор. Как вы работаете с персоналом в этом направлении? Неужели нельзя придумать ничего, что позволит исключить попадание вирусов на ваши птицефабрики и свинофермы?
– Поверьте, мы инвестировали сотни миллионов рублей в биобезопасность. Моем транспорт, люди дважды принимают душ каждый раз, чтобы войти в периметр производства. Мы отдельно проводим разъяснительную работу с персоналом, но это все следствие. До тех пор пока нет жестких решений, проблему не решить. Нам хотелось бы, чтобы правительство было готово на более радикальные меры борьбы с этими инфекционными заболеваниями.
– Какие это меры?
– Минимизировать ЛПХ в тех регионах, на которые приходится большая часть производства мяса в стране. Как следствие, борьба с дикой фауной в этих регионах стала бы эффективнее. Кроме того, нужно усилить работу ветеринарных служб как на региональном, так и на федеральном уровне. Мы нередко замечаем отсутствие своевременного оповещения и информирования, когда возникают вспышки заболеваний. Порой такие случаи даже замалчиваются. В итоге мы по собственным каналам знаем, например, о вспышке птичьего гриппа в той или иной деревне, а официальная информация от властей поступает только спустя несколько дней или даже недель.
– Правда, что, когда в Пензенской области в конце июня птичий грипп добрался до крупных предприятий, местные власти сначала пытались скрыть ситуацию, из-за чего постановление губернатора о карантине было выпущено сильно позднее, чем следовало?
– Я не готов детально комментировать ситуацию, могу лишь сказать: мы об этом узнали намного позже, чем хотелось бы.
Господдержку – потребительскому спросу
– До сих пор поддержка отечественного АПК продолжается в основном через субсидии и дотации. Однако очевидно, что после выхода на самообеспечение по основным видам сельхозпродукции господдержка должна трансформироваться. Какой ее видят такие крупные компании, как «Черкизово»?
– Очевидно, что, поскольку импортозамещение по свинине и птице уже совершилось, надо не стимулировать рост производства, а переориентироваться на поддержание потребительского спроса – в противном случае мы сталкиваемся с перепроизводством. Это могут быть продовольственные пособия или какой-то аналог американской программы льготной покупки продуктов (food stamps). Также это может быть индексация пенсий и зарплат – все то, что приводит к росту спроса.
В ближайшее время будет все больше и больше вызовов, связанных с перепроизводством, и мы надеемся, что государство разработает более сложные механизмы для балансировки рынков.
– Правда есть такие разговоры? Последнее время у нас что ни год, то рекордный урожай, по мясу мы достигли потолка – объективно это надо регулировать.
– По зерну есть работающий клапан в виде экспорта: нынешняя зерновая инфраструктура позволяет отправлять за рубеж свыше 50 млн т зерна, это нас спасает. Что касается мяса, то здесь не все так очевидно. Экспортные рынки закрыты, а там, где открыты, нас особенно никто не ждет. Экспортную субсидию мы получить не можем – Россия лишила себя такой возможности, когда вступала в ВТО.
Механизмы могут быть разные. Можно, как Евросоюз и Америка, балансировать производства, используя экспортные дотации для других рынков и тем самым удерживая цены на внутренних. Другой вариант – создание стабилизационного фонда: та же Америка закупает куриные окорочка на сотни миллионов долларов, выпуская их на рынок по мере необходимости. Или же, возвращаясь к food stamps, с их помощью можно не просто поддерживать производителей через дотации населению, а именно регулировать рынок, каждый квартал определяя в корзине те продукты, на рынках которых требуется вмешательство. Например, сегодня за карточки можно купить молоко и курицу, а завтра свинину – когда наступает ее перепроизводство. Это колоссальный инструмент, с одной стороны, но очень сложный – с другой, поэтому требует осознанного подхода к регулированию отрасли. Россия долгое время работала, исходя из потребностей дефицитного рынка, эта эпоха уже завершена.
– Мы должны научиться работать в новых условиях?
– Да. Нужно пересмотреть механизмы господдержки и подумать над новыми, которые бы позволили регулировать рынок с сохранением минимальной инвестиционной привлекательности. Цель – избежать ситуаций прошлого года, когда цены на птицу оказались настолько низкими, что многие производители вынуждены были уйти с рынка.
– Но ведь хорошо, когда в игре остаются сильнейшие.
– Это не обязательно низкоэффективные компании. А если кто-то инвестировал недавно и создал неплохие производства, но просто не успел пройти инвестиционную фазу? В случае саморегулирования рынка в том числе и они могут оказаться на грани банкротства. Последние 2–3 года среди производителей мяса птицы мы наблюдали такое сплошь и рядом. Пока такие ситуации не возникали со свининой, но там если случится, то будет все намного хуже. Цикл производства птицы короткий – 2–3 месяца, поэтому тут можно реагировать на изменения цен в отличие от свинины, где за 10 месяцев ничего изменить практически невозможно.
Под знаком «Меркурия»
– В мае отрасль получила не только нового министра, но и куратора в правительстве, очень подкованного в аграрных вопросах. Чего вы ждете от новых управленцев? На какой диалог рассчитываете?
– Мы с оптимизмом смотрим на новое руководство в отрасли. У них большой опыт работы за плечами, и им будет легко погрузиться во все основные проблемы, выработать совместно с бизнесом нужные решения и определить приоритетные векторы развития.
– Вы уже встречались с вице-премьером Алексеем Гордеевым и министром сельского хозяйства Дмитрием Патрушевым. Какие впечатления от общения?
– Определенные форматы коммуникаций с министерством выработаны, их диалоги строятся на взаимодействии с отраслевыми союзами. Те, в свою очередь, представляют нашу позицию на очень высоком уровне. Мы считаем такое сотрудничество успешным – его надо продолжать развивать. При этом нашу компанию приглашают на разные совещания, так что мы как бизнес тоже непосредственно участвуем в диалоге. Недавно мы обсуждали запуск системы «Меркурий» (электронной ветеринарной сертификации. – «Ведомости»).
– Вы преодолели эту трудность?
– Это очень непростая задача в масштабах страны – развернуть в один момент такую сложную систему. Пока прошло несколько недель, сложности есть, не без этого. Но могу сказать: то, как работает «Меркурий», значительно превышает наши ожидания, все очень неплохо.
– На ваш взгляд, эта система действительно необходима?
– Идеальных систем нет, но в целом она однозначно имеет больше плюсов. Работа по подготовке системы проведена огромная, и не запускать ее было бы глупо.
– Она правда поможет решить проблемы, связанные с болезнями животных?
– Она точно поможет добавить прозрачности и поможет в общем администрировании процессов. Последнее должно способствовать уменьшению нагрузки на бизнес – отсутствие автоматизации порождало немалые затраты.
– Некоторые производители критиковали электронную ветсертификацию в отношении готовой продукции, указывая, что система носит разрешительный характер. Они отсылали к опытам других стран, где ничего подобного нет. Согласны ли вы, что такое регулирование избыточно?
ПАО «Группа «Черкизово»
Агропромышленный холдинг
Акционеры (данные компании на 30 июня 2018 г.): MB Capital Europe и аффилированные лица в интересах семьи Бабаевых – Михайловых (свыше 89%), испанская Grupo Corporativo Fuertes (8%), топ-менеджмент (0,48%), остальное – в свободном обращении.
Капитализация на Московской бирже – 46,2 млрд руб.
Финансовые показатели (2017 г., МСФО):
выручка – 90,5 млрд руб.,
чистая прибыль – 5,6 млрд руб.
Объединяет восемь птицеводческих комплексов полного цикла, включая индейку, 16 свинокомплексов, семь мясоперерабатывающих предприятий, восемь комбикормовых заводов, элеваторы мощностью свыше 700 000 т единовременного хранения, свыше 287 000 га сельскохозяйственных земель. В 2017 г. компания произвела 549 335 т мяса птицы, 211 750 т свинины в живом весе, 236 638 т продукции мясопереработки, 449 215 т зерновых.
– Мы минусов не видим. Какие могут быть риски?
– Система может сломаться, и вы не сможете отгрузить скоропортящуюся продукцию.
– Для этого система должна работать. Если все делается в электронном формате и это работает, мы не видим минусов. Главное, чтобы система обрабатывала огромный массив данных, – пока она с этой задачей справляется.
– Еще в начале года обсуждался вопрос маркировки товаров. Туда включили все продовольственные товары. Насколько для «Черкизово» станет критичным, если эта маркировка будет обязательной?
– Мы не видим смысла в подобной маркировке товара, поскольку у нас уже есть современная и целостная система прослеживаемости. В России нет проблем с контрабандой или контрафактом таких стандартных продуктов питания, как, к примеру, молоко или сосиски. Также не совсем ясно, как эта система будет соотноситься с импортом товаров без подобной маркировки. По сути, это дополнительная непростая нагрузка на бизнес, особенно малый.
Деревне нужны люди и роботы
– В России перманентный кризис. В мире считается, что деревня всегда остается подспорьем для государства: собственное хозяйство может поддержать семью. В Греции, Испании, Португалии люди в период экономической нестабильности уезжали в деревню, чтобы выжить. Когда тяжелые времена проходили, они могли вернуться обратно в город. Российская деревня уже достигла такого развития? Бизнесу это должно быть на руку.
– Вопрос философский, но не секрет, что благодаря модернизации и эволюции в сельском хозяйстве за последние 20–30 лет число сотрудников на сельхозпроизводствах сильно сократилось. Например, прежде на Кузнецовском свинокомплексе «Черкизово» в Подмосковье более 2000 человек производили 10 000 т мяса, сейчас 1500 сотрудников делают 300 000 т. То же самое в растениеводстве: на 1000 га трудятся 5–6 человек. Автоматизация затрагивает все отрасли экономики и агропромышленного комплекса в том числе. Бояться этого неправильно. России повезло, что здесь эта индустриализация случилась позднее, чем в других странах. При этом новое производство требует высокой компетентности от сотрудников, так что сегодня часто не хватает людей.
– Высококвалифицированных специалистов по-прежнему тяжело заманить в деревню?
– Наш комплекс в Кашире – это высокороботизированное производство. Мы называем его «индустрия 4.0». Это не просто автоматизация производственных процессов, а еще и их синхронизация при помощи IT-системы. Если в традиционном производстве сырокопченых колбас у нас задействовано около 700 человек, то на этом заводе 200 сотрудников смогут произвести вдвое больше. Однако и требования к ним более высокие. И вопрос, где взять этих инженеров, конечно, возникает: приходится искать, обучать, переплачивать, так что прямая экономия есть не всегда. Поэтому вопрос подготовки таких квалифицированных кадров сегодня должен стоять, наверное, даже на государственном уровне. Мы же, как компания, всегда заинтересованы, чтобы их было как можно больше.
– Вы обсуждали эту тему с региональными учебными заведениями, университетами? Возможно, уже запущены совместные программы?
– Пока мы в начале пути, но тренд заложен и со временем будет набирать обороты, надо думать и создавать специальные программы при поддержке правительства.
– Как обстоит дело с поиском кадров не из сферы технологий? Их тоже не хватает?
– Я не могу судить, что происходит в каждой отдельной деревне, но в регионах нашего присутствия мы чаще испытываем нехватку квалифицированных рабочих – последние годы приходится значительно поднимать заработные платы.
– Многие компании инвестируют, чтобы усовершенствовать традиционные процессы за счет новых IT-разработок, например с помощью технологии распознавания лиц. У вас есть что-то подобное?
– Сейчас мы тестируем проект с использованием машинного зрения для определения качества продукции, и мы уже видим потенциал. Также есть пилотные разработки интерфейса для обработки некоторых видов документации, например справок. Суть такова: робот разносит в автоматическом режиме до 90% необходимых данных, а человек за ним потом только перепроверяет правильность исполнения работ. Таким образом многие операции бэк-офисов – не самую творческую работу – можно роботизировать. Сейчас это происходит с операторами колл-центров, на смену которым постепенно приходят боты.
– Насколько существенно новые технологии помогут «Черкизово» сократить издержки на оплату труда?
– Средние затраты компании на фонд оплаты труда составляют около 12%, тогда как на Кашире это менее 1,5%. Поэтому резерв есть, но я бы не сказал, что колоссальный, и объективно это не задача номер один для нас сейчас.
Сценарии развития
– Де-юре «Черкизово» остается публичной компанией, но де-факто она частная. Планируете ли пересматривать этот статус в ближайшее время?
– Мы рассматриваем разные стратегии. Во многом это будет зависеть не только от нас, но и от того, что происходит на рынках, а также от политической и макроэкономической ситуации в стране. Если представится возможность, мы готовы вернуться на рынок и значительно увеличить число акций в свободном обращении, чтобы вновь стать полноценной публичной компанией. Но это один из сценариев.
– То есть целью весеннего SPO было не столько привлечь деньги, сколько подтвердить статус публичной компании?
– Да. Причем если мы это решим делать, то обязательным условием размещения станет качественная дистрибуция. Чтобы кроме хорошего free float у компании был широкий пул инвесторов, а значит, хорошая ликвидность – плюс важна оценка компании. Сегодня российские агрокомпании часто торгуются ниже 6 P/EBITDA [капитализация/EBITDA], а риски только возрастают, так что особой мотивации быть публичной компанией нет – привлекать деньги получается очень дорого.
– У группы достаточно собственных средств для запланированного развития?
– Да, поэтому SPO не самоцель.
– Вы допускаете продажу компании и выход из бизнеса?
– Группу «Черкизово» мы точно не продаем. По крайней мере, сейчас такой задачи не стоит.
– На рынке говорят, что к вам приходили стратегические инвесторы. Это правда? Деньги в российский АПК готовы вкладывать многие, CP Group и TH Group активно инвестируют.
– Мы постоянно общаемся с разными инвесторами, но возникает такой вопрос. Вот у нас давний партнер – испанская Grupo Fuertes примерно с 8% капитала «Черкизово», и мы четко понимаем, что помимо денег получаем от них как от стратега. То есть это не только экспертиза в производстве индейки – они в принципе сильный отраслевой игрок. Поэтому мы открыты к разного рода сотрудничеству, но мы должны понимать, что и от кого мы получим. Если мы увидим партнеров, которые, например, помогут нам существенно улучшить ситуацию по открытию азиатских рынков или по экспортной стратегии на Ближний Восток и в Азию, то мы готовы обсуждать варианты.
– В проспекте к SPO одним из направлений, куда группа планировала направить деньги, назывались сделки M&A. Вы за счет таких сделок какие направления хотите усилить или создать?
– Мы продолжаем мониторить рынки. Нам интересны качественные игроки с хорошей долей или качественные игроки, которые помогут нам обеспечить еще бОльшую синергию. Кроме того, мы готовы рассматривать сильных игроков с ключевой долей в регионах, где мы еще не представлены. Просто объем ради объема нам неинтересен.
– Тогда зачем группе «Алтайский бройлер», соглашение о намерении купить который подписало «Черкизово»?
– Есть несколько причин. Во-первых, покупка этого актива даст доступ на новые интересные нам региональные рынки, где мы практически не представлены, – прежде всего Урал и Зауралье.
Во-вторых, Алтай – регион зерновой; соответственно, появляется возможность производить продукцию с более низкой себестоимостью. И последнее: конкуренция в данном регионе значительно ниже, чем в европейской части России, и это для нас немаловажно.
И мы планируем производить продукцию под прежним брендом «Алтайский бройлер», который знаком локальному потребителю.
Безусловно, эта сделка позволит нам закрепить лидерские позиции по производству мяса курицы, «Алтайский бройлер» в 2017 г. произвел более 67 000 т продукции в живом весе. При удачном исходе due diligence сделка будет закрыта в ближайшее время, средства будем использовать как свои, так и заемные.
– С кем-то еще ведете переговоры?
– Конкретные сделки я не комментирую – рынок маленький. Я могу обозначить общие направления: нам больше интересна птица, нежели свинина или колбасное производство, потому что в первом случае очень мало новых игроков, во втором – мы больше сфокусированы на создании новых производств по принципу Каширы. Но в целом органический рост нашего аграрного подразделения мы завершаем, дальше – только развитие продуктов с добавленной стоимостью.
– Вы планируете инвестировать в новые направления?
– В совсем новые – нет: только в те протеины, что у нас уже есть. Говядина нам не интересна, баранина – тоже, на рыбу не смотрели. Возможно, будем разнообразить работу по переработанной продукции.
– Многие производители продуктов питания нацелены активно развивать продажи в интернете через собственные витрины или партнеров. Какие планы у «Черкизово»?
– Глубоко об этом еще не думали. Пока обкатываем все на проекте с сетью «Мясновъ» (у Сергея Михайлова и его брата Евгения 50% компании согласно ЕГРЮЛу. – «Ведомости») – они больше об этом думают. Как нам кажется, в доставке продукции пока не придумано эффективное решение.
Также встает вопрос, как забирать продукцию: одно дело, когда клиент приходит в магазин и сам вывозит выбранный товар; другое – когда это приходится делать за него. Мы следим за темой, есть много желания развиваться в этом направлении, но пока мы не видим для этого экономически оправданных решений.
Земли под стройку
– Несколько лет назад ваша семья вышла из проекта с польским девелопером, но у вас остались земли в Подмосковье. На них вы собирались строить жилой комплекс в Лобне. Теперь будете делать проект сами?
– У нас есть ряд земель, мы больше выполняли функцию редевелопмента. Мы никогда не видели себя в роли девелоперов.
– Вы уже нашли партнеров?
– Мы готовы делать [проекты] в партнерстве, но последние несколько лет мы просто наблюдаем со стороны. Мы уверены, ситуация в экономике нормализуется, и с учетом того, что ипотечное кредитование станет более доступным, рынок должен ожить, и тогда мы будем более активно рассматривать участие с профильными игроками на этом рынке.
– Мы знаем, вы построили гольф-поле. Как вы увлеклись этим спортом?
– Это был один из наших девелоперских проектов. Проектировал поле культовый гольфист и архитектор гольф-полей Джек Уильям Никлаус, оператором будет мировой лидер IMG. Последние годы рынок жилья был очень неопределенным, поэтому мы сфокусировались на развитии инфраструктуры наших земель, чтобы создать им дополнительную стоимость. Сейчас завершаем строительство клубного дома, а потом, возможно, на этой базе будем реализовывать жилые поселки.