В России у Burger King работает лучший мастер-франчайзи с выручкой более 20,5 млрд руб., а все продажи бренда вдвое больше. Президент сети Хосе Сил мечтает потеснить лидера российского рынка фастфуда – McDonald’s.
Сеть ресторанов быстрого питания Burger King вышла на российский рынок значительно позже своего основного конкурента – McDonald’s. Но через шесть лет занимает, по данным Euromonitor International, 2-е место по продажам среди сетей фастфуда в России. Правда, с большим отставанием от лидера, а в спину дышит третий крупный игрок – KFC. Президент Burger King Хосе Сил говорит, что компания планирует стать лидером на российском рынке, который входит для нее в пятерку важнейших, однако на вопрос, когда это может произойти, отвечает, что иногда мечты не имеют конкретных сроков.
Кроме Burger King в Restaurant Brand International (RBI) входят сеть кофеен Tim Hortons и Popeyes Louisiana Kitchen (сеть быстрого питания, основа ассортимента которой блюда из курятины). Пока они не представлены в России, но такую возможность в компании рассматривают, сообщил Сил.
Burger King
Сеть ресторанов быстрого питания
Владелец – канадская Restaurant Brands International (ее крупнейшие акционеры – 3G Capital и Berkshire Hathaway с голосующей долей 42,5 и 11,6% соответственно). Выручка (девять месяцев 2017 г.) – $874,3 млн.
Основана в 1954 г. По состоянию на 30 сентября 2017 г. насчитывала 16 253 ресторана. Первый ресторан в России открылся в январе 2010 г. Финансовые показатели ООО «Бургер рус» (РСБУ, 2016 г.): выручка – 20,6 млрд руб., чистая прибыль – 536,3 млн руб.
Президент Burger King дал интервью «Ведомостям» в Санкт-Петербурге, куда в конце 2017 г. приехал на открытие 500-го ресторана сети в России.В беседе участвовал Дмитрий Медовый, гендиректор «Бургер рус», которая в прошлом году признана лучшим мастер-франчайзи Burger King в мире.
– В одном из интервью в 2012 г. вы говорили: «Россия очень привлекательный рынок для развития. Преимущественно благодаря сильной экономике». С тех пор темпы экономического роста серьезно замедлились. Изменились ли ваши ожидания?
– В России у Burger King большое будущее, в этом я не сомневаюсь.
У нас великий бренд, сейчас он сильнее, чем когда-либо. Клиенты оставляют очень много положительных отзывов: им нравится, как приготовлена еда, нравится меню, оформление ресторанов. Независимо от макроэкономических условий Burger King остается рестораном на каждый день. Поэтому мы ожидаем еще много-много лет благоприятного развития на этом рынке.
– Но доходы людей снижаются...
– Бренд растет быстрее, чем когда-либо. К середине 2017 г. рост в годовом исчислении составил 40% с учетом новых ресторанов.
Мы не раскрываем абсолютных показателей, но могу сказать, что увеличивается и оборот like-for-like, и количество ресторанов. Мы надеемся сохранить нынешние темпы роста. Сильные стороны Burger King – вкусная еда, приятная для гостей цена и доступность ресторанов. С 2010 г. в России их открылось уже 500. Ресторан в «Домодедово» – второй по величине в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка).
– То есть снижения спроса вы не заметили?
– Мы каждый день боремся за увеличение доли рынка и видим позитивные изменения.
– Вы вторая по величине сеть фастфуда в России, ваш единственный конкурент...
– ...[Мы на российском рынке] не так долго по сравнению с коллегами по цеху. То, что они делали более 20 лет, мы достигли за шесть. Уверен, что у нас есть все шансы стать номером один в перспективе.
Хосе Сил
президент Burger King
Родился в 1970 г. в Майами. Окончил юридическую школу, работал в юрфирме
2000 начало карьеры в Burger King
2005 вице-президент Burger King в регионе Европа, Ближний Восток и Африка (EMEA)
2008 вице-президент по операционной деятельности Burger King
2010 вице-президент и региональный генеральный менеджер Wal-Mart Stores во Флориде, с ноября 2010 г. – исполнительный вице-президент Burger King, генеральный менеджер в ЕМЕА
2014 в декабре назначен президентом Burger King
– Как вы собираетесь конкурировать с McDonald’s, чтобы стать первым по величине игроком?
– Люди тратят деньги в ресторанах, чтобы получить хорошие впечатления. Наша задача – обеспечивать гостей хорошим сервисом и вкусной едой по приемлемым ценам, а также сделать максимально удобным процесс покупки, использовать для этого новые технологии: сервис мобильной оплаты, доставку домой или в офис. Если мы будем делать это, учитывать потребности наших гостей, то сможем наращивать свою долю рынка и станем номером один в этой стране. Это наша задача, это мечта.
– Когда вы планируете ее реализовать?
– Иногда мечты не имеют конкретных сроков. Но это цель, к которой мы стремимся.
– Что означает для Burger King российский рынок? Какая доля выручки приходится на него?
– Это один из пяти основных рынков для нас наряду с Китаем, Бразилией, Испанией и США. Доли отдельных стран мы не раскрываем. Россия – один из самых быстрорастущих рынков, он очень важен для нас.
– Из трех сетей, которыми владеет RBI, у Burger King самые высокие темпы роста. В III квартале продажи глобально выросли на 3,6%.
– Мы входили в число самых быстрорастущих брендов в мире. У всех ресторанов RBI огромный потенциал. Tim Hortons уже три года входит в нашу семью брендов. Это канадская сеть, которая начала развиваться в США и по всему миру – Великобритания, Филиппины, скоро будут открываться рестораны в Испании и Мексике. Popeyes Louisiana Kitchen мы приобрели только в марте 2017 г. и надеемся, что у нее тоже большой потенциал для глобального развития
– Планируете ли привести эти сети в Россию?
– Изучаем такие возможности, но говорить о детальных планах пока рано.
– Не собираетесь менять название своих ресторанов Hungry Jack на Burger King?
– Hungry Jack – это рестораны нашего партнера в Австралии, в них такие же продукты и технологии, как и в Burger King.
«За месяц я бываю в 20–30 ресторанах в разных странах»
– Расскажите о себе, ваша биография не очень известна.
– Я кубинец, родился в Майами, куда мои родители приехали в начале 60-х гг. В Burger King работал сначала юристом, потом стал заниматься операционным бизнесом.
В 2010 г. ушел из Burger King в Wal-Mart, но меньше чем через год бразильский фонд 3G Capital купил Burger King и пригласил меня назад. Вернувшись, я отвечал за операции в Европе и на Ближнем Востоке, это самый быстрорастущий сегмент нашего бизнеса. Тогда я познакомился с Дмитрием [Медовым] и вместе с Александром Колобовым и «ВТБ Капиталом» мы начали бизнес в России.
В конце 2014 г. мы создали RBI, я стал исполнительным вице-президентом и возглавил Burger King.
Я женат, у меня двое детей – дочери 21 год, сыну 17 лет.
– Что вам кажется самым интересным в вашей сегодняшней работе по сравнению с юридической карьерой?
– Нет ничего более захватывающего, чем заходить в ресторан, смотреть, как работает команда Burger King, общаться с сотрудниками и менеджерами, находить проблемы и решать их, чтобы наши рестораны становились лучше. Заниматься этим изо дня в день сложно, но интересно. Мне нравится возможность слушать людей, узнавать что-то новое, по возможности помогать, оказывать поддержку. Неважно где – в штаб-квартире или в других странах, где работают наши франчайзи.
Это привилегия владельца сети, которая обслуживает миллионы людей по всему миру.
– У вас есть акции RBI?
– Информация об этом есть в отчетности, которая доступна для всех. Да, я партнер и совладелец компании, это вызывает у меня гордость. Предоставление доли или опциона – один из способов мотивации менеджеров открытой компании.
– Сколько времени вы проводите в поездках и часто ли бываете в России?
– Я путешествую довольно много – две-три недели каждый месяц, с 2010 г. я бываю в России примерно 4 раза в год. Мне уже несколько раз приходилось получать новую визу, но это одно из моих любимых мест. Здесь у Burger King одна из самых сильных в мире команд.
«Бургер рус» в этом году получила титул лучшего мастер-франчайзи Burger King в мире, церемония проходила в Лас-Вегасе. Мы давние партнеры, и отношения очень хорошие. Но при выборе оцениваются объективные критерии: операционные результаты, продажи, трафик (посещаемость), маркетинговые инициативы, открытие новых точек, много других факторов.
– Российско-американские отношения ухудшаются. Вы почувствовали это? Сложнее ли стало получить визу?
– Нет, не стало. Мы сфокусированы на наших гостях, на открытии новых ресторанов, соблюдении технологий, найме и обучении людей. Мы занимаемся этим по всему миру, и Дмитрию с командой это очень хорошо удается.
– Часто ли вы бываете в ресторанах Burger King?
– За месяц я бываю в 20–30 ресторанах в разных странах.
– А что заказываете? Какое у вас любимое блюдо?
– Я стараюсь попробовать все, в том числе салаты, молочные коктейли, картофель фри, курицу.
Но в выходные, когда мы идем в ресторан всей семьей, я заказываю воппер с сыром без майонеза и лука и с маринованным огурцом.
– Вы как тайный покупатель приходите или вас узнают?
– Сотрудники знают о моем приходе.
– А в рестораны конкурентов заходите?
– Мы мониторим их постоянно.
– А там что вам нравится?
– Я уважаю конкурентов, но из их меню мне ничего не нравится. И я не хочу упоминать их название.
«Мы всегда стремились работать с российскими поставщиками»
– Какая у «ВТБ Капитала» доля в «Бургер рус»?
– Мы не раскрываем долей. Собственники ООО «Бургер рус» – Burger King, «ВТБ Капитал» и совладельцы «Шоколадницы». Миноритарная доля у международного инвестиционного фонда, который мы не называем. Он стал совладельцем несколько лет назад.
– На рынке считается, что получить франшизу McDonald’s нелегко. Насколько сложно стать партнером Burger King?
Дмитрий Медовый: Мы стали открывать рестораны по франшизе в 2010 г. Но процесс начался за пять лет до этого. Несколько раз мы почти подписали соглашение, но разные обстоятельства мешали. Ресторан в ТК «Европейский» не соответствовал требованиям по техническим характеристикам [Burger King]. И он работал несколько лет под вывеской «Сити бургер». Потом похожая история случилась в ТК «Метрополис». Мы вложили деньги в открытие ресторана, который был близок по характеристикам к Burger King, но соглашение снова не удалось подписать, так появился второй «Сити бургер». Мы почти четыре года управляли этими ресторанами, получили субфраншизу на Россию. И наконец в 2010 г. Burger King решил, что пора выходить на российский рынок. Мы немного изменили дизайн ресторанов, технологии, поменяли вывески. Самое главное – к тому времени у нас уже была команда, готовая к работе.
Хосе Сил: Это отличная история, она доказывает, что невероятные события случаются. У Дмитрия и Александра была мечта, было видение того, как Burger King будет развиваться в России, задолго до выхода сети на рынок. Настойчивость и тяжелый труд помогли им достичь цели.
Потом они доказали, что за год можно открыть 100 точек, стать второй по величине сетью фастфуда в России.
Я горжусь тем, что мы партнеры.
– А что с субфраншизой?
Д. М.: Мы попробовали и решили развивать свои рестораны, так что субфраншизу практически не продаем. В дальнейшем будем в 99% случаев открывать свои рестораны.
– Сколько у вас партнеров?
Д. М.: Меньше пяти. Мы создаем свою компанию, сами расширяем сеть, для этого есть финансовые и человеческие ресурсы. Когда мы открываем свои рестораны, даем сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице.
– В 2011–2012 гг. партнером Burger King была Ginza...
Х. С.: Да, они открыли несколько ресторанов, но остались субфранчайзи. Соглашение заключено на несколько лет. Наш главный партнер в России – «Бургер рус».
Д. М.: Это контрактные обязательства, у них два ресторана. Не так много. Контракт действует еще несколько лет.
– Кто ваши поставщики в России?
Д. М.: В России у нас почти 90% продуктов местные, кроме картофеля фри и бекона, производство которых планируем локализовать в ближайшие месяцы. Наш партнер «Белая дача» открывает завод в Липецкой области, который с начала 2018 г. будет поставлять картофель. В начале года компания «Марр Руссия», которая поставляет нам мясо, намерена перенести в Россию производство бекона. (9 января представитель «Бургер рус» сообщил, что «Марр Руссия» уже перенесла производство бекона из Италии в Подмосковье. – «Ведомости».)
Х. С.: Все продукты, которые поставляются в наши рестораны, должны пройти проверку и получить разрешение. Мы проверяем качество, безопасность, в том числе проводим тайные проверки.
– Часто отказываете поставщикам?
Х. С.: Если поставщик не соответствует стандартам, договор с ним не будет одобрен.
– Но часто ли такое случается?
Х. С.: Нет, не часто. На такой случай у нас есть резервный вариант. Но в России таких ситуаций не было.
– Когда вы начинали, какова была доля импортных продуктов?
Х. С.: В любой стране мы начинаем работу, как правило, с импортными продуктами, потом делаем аудит локальных поставщиков и выбираем тех, кто соответствует нашим стандартам качества и безопасности, налаживаем отношения с дистрибуторами. Сначала выходим на рынок, потом локализуем сеть снабжения.
– Почувствовали ли действие запрета на импорт продуктов в Россию?
Х. С.: Мы присутствуем более чем в 100 странах по всему миру и работаем в разных условиях, соблюдаем требования местных регуляторов, в том числе связанные с импортом. Каких-то особых сложностей в этом отношении в России не возникло.
– Возможно, эмбарго помогло локализовать поставки?
Д. М.: Мы всегда стремились работать с российскими поставщиками, в том числе чтобы избежать валютных рисков. Кроме того, это способствует созданию новых рабочих мест в России.
– Сколько у вас поставщиков?
Д. М.: Немного. Две компании поставляют мясо и курицу, одна – салат. Наличие местных партнеров позволяет нам расти. Мы не стремимся часто менять их, поэтому подписываем долгосрочные договоры. Им надо инвестировать, брать кредиты. Мы тоже не заинтересованы в том, чтобы у них возникали финансовые проблемы.
– Пытаетесь ли адаптировать международное меню к местным вкусам, национальным традициям?
Х. С.: В наших российских ресторанах я каждое утро заказываю на завтрак сырники. Они очень вкусные.
Обычно у нас на 75–80% глобальное меню, а остальное – локализация, новые продукты (в том числе в рамках акций), снеки, десерты, напитки. Это позволяет проводить инновации, отслеживать предпочтения посетителей и представлять новые блюда. Например, в Японии у нас есть соус терияки. Но основной наш продукт – это все-таки бургеры.
Д. М.: У нас на время поста есть спецпредложение – вегетарианский бургер, есть фишбургер с рыбой, острый «Воппер диабло». Блюда с учетом местных вкусов не обязательно должны представлять национальную кухню. Мы готовим то, что нравится гостям.
«Средний чек при доставке больше, чем в ресторанах»
– В России вы запустили доставку, оплату мобильным телефоном. Рассматриваете эти услуги как свое конкурентное преимущество?
Д. М.: Мы уже наладили доставку на всей территории Москвы и почти по всему Петербургу. Эта услуга пользуется большим спросом, потому что мы сделали ее бесплатной и быстрой, максимум 30 минут.
Мы стараемся следовать за потребителями, соответствовать их пожеланиям и потребностям. Обратная связь, которую мы получаем относительно нововведений, помогает совершенствоваться дальше. В частности, люди все больше пользуются гаджетами, поэтому мы внедрили услугу мобильной оплаты: сейчас достаточно скачать наше приложение на смартфон, сделать заказ прямо в нем и просто забрать в ресторане без очереди. Пока подобные сервисы я видел только в Америке и рад, что в России именно Burger King стал пионером в этом.
Х. С.: Люди приходят в Burger King за сэндвичем, который им нравится. Технология – это только продолжение нашего основного бизнеса; кто-то заказывает у кассы, кто-то – через мобильный телефон или киоск. На ключевых рынках технология оплаты через мобильное приложение уже работает. Это естественная часть нашего сервиса.
– Сколько продаж приходится на Delivery Club?
Д. М.: Мы начали сотрудничество только осенью 2017 г. Цифры раскрывать не могу, но, поверьте, это уже очень существенная выручка для нас.
Х. С.: Охват этой услуги будет расширяться, число заказов вырастет. Обычно средний чек при доставке больше, чем в ресторанах, заказывают на семью или компанию друзей.
– Среди акционеров «Бургер рус» – «ВТБ Капитал». А эквайринг в киосках обеспечивает Сбербанк. Почему?
Д. М.: Кажется, это связано с возможностью использовать бонусы «Спасибо от Сбербанка».
Х. С.: Быть акционером и предоставлять услуги – это не одно и то же. Провайдер должен предлагать качественные услуги на хороших условиях, значит, Сбербанк оказался лучшим вариантом для нашего партнера.
– Сколько ресторанов в ближайшие годы собираетесь открыть в России?
Х. С.: Нет определенных планов относительно их числа, откроем, сколько будет нужно для обслуживания гостей.
– Каковы инвестиции в один ресторан?
Д. М.: Около 40 млн руб. в зависимости от формата.
Х. С.: От 30 млн до 40 млн руб.
– А срок окупаемости?
Х. С.: Очень приемлемый, особенно в России. Мы не называем показатели. Чем счастливее гости, тем больше зарабатывает франчайзи. Доходы зависят и от количества открытых точек.
– Какая часть вашего оборота приходится на пиво?
Д. М.: Очень маленькая, единицы процентов.
– Вы объявляли о планах развития в Сибири, но за Уралом у вас пока очень мало точек.
Д. М.: Мы меняем ситуацию. В 2017 г. открыли в Сибири около 10 ресторанов, такие же планы на 2018-й. Немного усложняет развитие логистика, но мы решаем эту проблему.
Х. С.: Это огромный рынок с большим потенциалом. Мы рассчитываем, что Сибирь будет самым сильным рынком для Burger King в России – там высокий ВРП, рынок общепита хорошо развит, там любят большие и вкусные бургеры. Между нашим брендом и вкусом сибиряков хорошая связь. Сейчас мы решаем вопрос с логистикой, это будет способствовать росту.
– Есть планы открывать в Петербурге рестораны на воде?
Д. М.: В Петербурге очень развито транспортное сообщение по воде, и с учетом туристов во время ЧМ-2018 по футболу водных пассажиров станет еще больше. Поэтому, конечно, нам интересно это направление.
– В России сеть недавно объявила о выпуске своей криптовалюты – вопперкойна, что даже привлекло внимание прокуратуры. Это по всему миру такая акция?
Х. С.: Это местная инициатива, о которой мы знаем.
– ICO не планируете?
Д. М.: Мы ведем консультации по этому вопросу с юристами.
– В последние годы проводили много промоакций в России. Нам приходилось слышать мнение потребителей, что это плохо отразилось на качестве.
Д. М.: Мы никогда не делали акции в ущерб качеству и не будем этого делать. Рост числа ресторанов и выручки был бы невозможен без этого, люди просто не придут, если еда будет некачественная.
Поставщики у нас прежние, требования к качеству – тоже. Лично я нигде не заметил ухудшения качества, не показывает этого и наш внутрикорпоративный контроль, в том числе тайные покупатели и обратная связь с гостями. Проверьте свои источники.
Х. С.: Когда мы выходим на рынок, проверяем поставщиков, проводим неожиданные и тайные инспекции. Это все требования Burger King относительно качества еды и безопасности. И они ни разу не были нарушены, все правила и требования выполняются. Мы прислушиваемся к отзывам гостей, также проводим аудит бренда.