«Национальная Медиа Группа» (НМГ) до недавнего времени была довольно закрытым холдингом и выполняла скорее роль держателя активов. Но теперь группа активно участвует сразу в нескольких индустриальных проектах: от создания единого продавца телерекламы и смены системы телеизмерений до запуска витрины – интернет-видеосервиса для федеральных каналов. Почему медиакомпании больше не могут выживать в одиночку, «Ведомостям» рассказала генеральный директор НМГ Ольга Паскина.
– Вы возглавили НМГ год назад. И создается впечатление, что с тех пор холдинг заметно активнее управляет своими дочерними компаниями и активнее продвигает свои интересы среди индустрии в целом.
– Хорошо, что наша работа заметна извне (улыбается). В прошлом году мы утвердили новую стратегию: повышаем эффективность текущего портфеля, ведем работу над выходом в новые сегменты и активно участвуем в развитии индустрии. Первые результаты мы уже видим – денежный поток и прибыль холдинга увеличились.
– Насколько при этом выросла ваша выручка?
– Мы росли заметно быстрее рынка, выручка увеличилась на 54% до 25 млрд руб., EBITDA выросла в 3 раза. Ростом аудитории мы тоже довольны – совокупно с учетом платных каналов число наших зрителей выросло почти в полтора раза. Сильно прибавил РЕН ТВ, который в своей целевой аудитории (зрители 25–54 лет) вырос на 21% и стал самым быстрорастущим эфирным каналом в 2016 г. Канал продолжает расти – в марте доля составила 6,53%. «Пятый канал» стабилен по аудитории. Значительный вклад в рост аудитории дал платный сегмент.
В платном сегменте у нас появились новые партнеры и, соответственно, новые каналы. Вместе с Discovery, Turner и Viasat мы контролируем 40% рынка платного ТВ России в деньгах и 25% – по аудитории.
– Что насчет СТС Media и «Первого канала»?
– Наши пакеты в этих каналах значительно ниже контрольных, поэтому результаты этих компаний мы не консолидируем.
– До сих пор ваши доходы так быстро росли прежде всего благодаря новым приобретениям. Планирует ли холдинг и дальше поглощать активы?
– Мы видим потенциал роста в увеличении монетизации доли РЕН ТВ. Как я сказала, аудитория канала быстро увеличивается, и пока Национальный рекламный альянс (НРА) не успевал продавать весь рекламный инвентарь канала. Есть потенциал роста и по платным каналам.
Если говорить про неорганический рост, то НМГ, как и вся телеиндустрия, сейчас решает задачу монетизации своего контента в интернете. Это индустриальный проект единой витрины – т. е. онлайн-сервиса, где будут эксклюзивно представлены сериалы, шоу и другие программы федеральных телеканалов. Также мы вышли на рынок Big Data через покупку Amber Data, что позволит нам лучше понимать и монетизировать нашу цифровую аудиторию.
Как продается ТВ-реклама
В марте 2016 г. крупнейшие российские телехолдинги объявили об объединении продаж рекламы на своих телеканалах. Единым продавцом стал Национальный рекламный альянс (НРА). «Первый канал», ВГТРК, «Газпром-Медиа» и НМГ владеют этой компанией на паритетных началах. До создания НРА рынок российской ТВ-рекламы делили между собой две компании – Vi и сейлз-хаус «Газпром-Медиа». Сейчас альянс контролирует больше 95% ТВ-рекламы в стране. На прошлой неделе гендиректором НРА вместо Оганеса Соболева был назначен Сергей Васильев. Прежде Васильев много лет управлял селлером Vi.
Мы запланировали двукратный рост выручки контентного подразделения холдинга компании Art Pictures Vision. Это наш совместный проект с Федором Бондарчуком. Компания работает не только с нашими каналами, но и с каналами других холдингов – «Первым каналом», ВГТРК, «Газпром-Медиа», «СТС медиа». В этом году число произведенных ими часов сериалов должно вырасти вдвое. Мы проработали стратегию компании, четко определили ее сильные стороны и сфокусировались на контенте, который хорошо умеем делать, – это спортивные и семейные сериалы.
– Как я понимаю, вы намерены вырастить из Art Pictures Vision одного из крупнейших производителей сериалов в стране. Но не возникает ли при этом конфликта интересов у каналов, которые заказывают сериалы у этой компании и при этом прямо конкурируют с вашими каналами?
– Рынок контента действительно должен укрупниться, и мы рассчитываем, что Art Pictures станет одним из таких крупных и понятных индустрии игроков. Наши каналы тоже работают с производителями контента, принадлежащими конкурентам, а не только с собственными компаниями, так что я не вижу здесь конфликта интересов. На рынке ТВ-контента дефицит сильных ярких идей – и это решающий фактор для любого канала.
– Вы говорите, что на рынке платных каналов еще есть потенциал роста. Но этот рынок очень зависит от платежей абонентов. Как на нем сказался общий экономический кризис и падение потребительского спроса?
– Исторически рынок платных каналов рос вместе с увеличением проникновения. Сейчас к платным каналам подключено 74% домохозяйств в стране, это достаточно много, это уже уровень развитых стран. А если мы говорим про города с населением более 100 000 человек, то проникновение превышает 80%. Так что дальше рост проникновения будет очень небольшим. При этом по ARPU, т. е. по среднему платежу пользователя, Россия занимает последнее место среди всех развитых рынков. Этот показатель, к примеру, в 6 раз ниже, чем в Таиланде, и в 42 раза ниже, чем в США ($2,5 – в РФ, $104 – в США). До сих пор бизнес операторов развивался по принципу «предложить абонентам максимальное число каналов». Дошло до того, что операторы в России сейчас предлагают выбор из 400 каналов, из которых зрители реально смотрят 80. Аудитории не нужно такое большое число каналов. К тому же это съедает ресурсы операторов – они тратятся на подъем сигнала, на маркетинг и т. д. Поэтому операторам необходимо для дальнейшего роста ARPU концентрироваться на качественном контенте, который эксклюзивен, которого нет в эфире и за который люди готовы платить. Если людям предоставить интересный именно им контент, то они смотрят его часами. Как это происходит сейчас с нашими тематическими каналами, например IDX или Discovery. Зрители буквально не могут оторваться от экранов.
Дополнительной точкой роста являются сервисы, вводимые операторами, такие как отложенный просмотр или интерактивные продукты.
Синергию упаковали в «Известия»
– Часть новой стратегии НМГ – реализация синергии между активами, говорите вы. Можете привести примеры?
– Один из самых важных проектов холдинга в этом году – запуск мультимедийного информационного центра под брендом «Известия». Газета вернулась под управление НМГ год назад, мы поменяли команду, и она хорошо поработала – в 2016 г. газета вышла на второе место по цитируемости (данные «Медиалогии»), а в феврале этого года – уже на первое.
В этом году «Известиям» 100 лет, в день рождения у газеты появилась новая верстка и новая версия сайта. Новая упаковка «Известий» была готова раньше, но мы решили так отметить день рождения газеты, привлечь внимание к старейшему российскому новостному бренду. Жизнь газеты имеет свой горизонт. И либо бренд со временем будет терять свою аудиторию, либо мы наполним новыми смыслами. На первом этапе мультимедийный информационный центр «Известия», коротко МИЦ, будет производить новости как для самих «Известий», так и для наших телеканалов – РЕН ТВ и «Пятого», а также для сайтов этих СМИ. Центр создается на базе новостных служб каналов и редакции газеты, возглавил его руководитель ТВ-блока НМГ и гендиректор РЕН ТВ Владимир Тюлин.
До сих пор журналисты и новостные службы наших СМИ жили по отдельности, а это значительная часть сотрудников компаний и их расходов. Сейчас мы объединяем производство новостей, при этом у каждого СМИ будет свой главный редактор и своя редакционная политика. Но они будут заказывать сюжеты у МИЦ. Это как раз часть стратегии по операционной эффективности – процессы, которые не имеет смысла задваивать, мы перестраиваем и освободившиеся ресурсы направляем на развитие.
– Насколько при этом совокупно сократится число новостных сотрудников и насколько оптимизируются затраты?
– Пока мы не раскрываем эти цифры. Идея утверждена акционерами в конце 2016 г., и в течение этого года будет происходить постепенное разворачивание проекта.
– Почему НМГ не стала продлевать контракт с Арамом Габреляновым по управлению «Известиями»?
– Арам Ашотович, безусловно, сильный медиаменеджер, который выполнил стоящие перед ним задачи на том этапе, после чего принял решение сосредоточиться на собственных диджитал-проектах. Это решение совпало с реструктуризацией новостного блока НМГ и нашим решением двинуться в сторону мультимедийности.
– Можете ли вы как менеджер оценить состояние «Известий» в тот момент, когда газета перешла под ваше управление?
– Полагаю, что с моей стороны будет некорректно комментировать работу коллег, издававших газету до нас.
– Какой вы видите новую газету «Известия»?
– Респектабельным влиятельным изданием, которое активно использует современные формы контента – онлайн-видео прежде всего. Фокус не на деловые, а скорее на общественно-политические новости.
– При этом новости для респектабельного СМИ будет производить центр под управлением гендиректора РЕН ТВ – канала, который выпускает новости совершенно иного типа, в том числе скандальные и желтые.
– Тюлин профессионал и прекрасно понимает, что у «Известий» и РЕН ТВ принципиально разное позиционирование.
– У респектабельных новостей есть аудитория? «Известия» не останутся такой игрушкой акционеров, которой достаточно не приносить больших убытков, чтобы ее ценили?
– Нет, мы уверены, что у проекта по созданию мультимедийного центра «Известия» большой потенциал роста. Мы верим в развитие мультимедийного новостного контента, и у нас есть все ресурсы для его производства и масштабирования. Если посмотреть на международную практику, то, как правило, в топ-10 новостных интернет-ресурсов преобладают сайты телеканалов, построенных на мультимедийном контенте. В России же на данном этапе среди новостных ресурсов преобладают выходцы из печатных СМИ.
– Потому что подавляющее большинство федеральных каналов давно не занимается выпуском новостей, а отрабатывает официальную повестку.
– Это не совсем так. Рынок будет развиваться в сторону мультимедийного контента – и здесь у каналов есть явное преимущество для развития перед печатными СМИ, так как для производства видео нужны специальные навыки, инфраструктура, инвестиции, которые сложнодостижимы для печатных СМИ. Наша цель – вывести продукты МИЦ «Известия» в топ-5 среди новостных ресурсов рунета.
Ольга Паскина
Родилась в 1980 г. в Молдавии. Окончила Волгоградский государственный университет и Волгоградский государственный технический университет, имеет диплом Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета (США)
2002 директор по правовым вопросам, директор по персоналу и организационной эффективности «Сан инбев»
2008 президент, член совета директоров «Профмедиа»
2014 гендиректор Discovery Networks в Северо-Восточной Европе, в 2015 г. возглавляла СП «Дискавери холдингс» (НМГ и Discovery Communications)
2016 генеральный директор «Национальной Медиа Группы»
Это что касается МИЦ. У холдинга есть и другие проекты в области интеграции ресурсов и синергии. Во-первых, мы договорились, что «Эверест-С», сейлз-хаус «СТС медиа», теперь продает спонсорство, интернет-рекламу и ведет предварительные переговоры с рекламодателями и для РЕН ТВ с «Пятым». У сейлз-хауса сильная команда продавцов, и мы хотим это максимально использовать. Во-вторых, мы объединяем бэкофисные структуры – юристов, бухгалтерию и т. д. – РЕН ТВ, «Пятого» и «СТС медиа». Возможно, к этому присоединится холдинг ЮТВ. Наши партнеры пока считают и думают. В-третьих, мы объединяем закупку и, возможно, дистрибуцию контента. Я говорю не о заказах на производство сериалов и шоу, а закупке готового контента. К примеру, мы ведем переговоры с голливудскими мейджорами. РЕН ТВ и «СТС медиа» сейчас крупнейшие покупатели прав на показ голливудских картин – и тут эффективнее договориться о показах, а не конкурировать друг с другом при закупке. Также мы хотим больше разводить каналы, координировать их программные сетки – чтобы, например, в выходные они не конкурировали друг с другом в лоб. Все это должно повысить операционную эффективность холдинга без снижения качества контента.
Оптимизация вместе с конкурентами
– Каким будет финансовый эффект от этих планов по оптимизации?
– У нас есть бизнес-план, в течение трех лет мы получим экономию. Конкретных цифр пока не раскрываем
– Насколько высока долговая нагрузка НМГ?
– Мы не комментируем. Но если нам потребуются заемные деньги под конкретный проект и мы сможем убедить акционеров, что он нам необходим, то привлечем кредит без особых сложностей.
– Почему так сложилось, что у НМГ нет собственных больших интернет-активов?
– А у кого они есть из больших медиахолдингов в России? Большие интернет-активы исторически построены вокруг сервисов, а не медиа. А вот сейчас, когда зависимость сервисов от контента становится высокой, начинают возникать коммерческие объединения между контентными компаниями и сервисами, например партнерство «Яндекса» и телеканалов. Интернет-компаниям сложно с нуля зайти на рынок контента, это не их центр экспертизы.
– Но есть примеры Netflix и Amazon.
– Да, но эти компании все-таки изначально занимались дистрибуцией контента в том или ином виде.
– Как так получилось, что большинство российских холдингов ушли в убыток?
– НМГ остается прибыльной. Если говорить про другие холдинги, то у каждого своя причина. Но в целом это следствие телевизионной гонки вооружений – когда в погоне за зрителем производится все более дорогой контент. Это имело смысл, когда рынок рекламы рос. Машина сильно раскачалась, остановить ее сложно. Но сейчас ситуация корректируется. Основным фокусом становится контроль над монетизацией контента во всех средах, в том числе в платном ТВ и сети.
– В нашем разговоре вы раз за разом возвращаетесь к теме по оптимизации производства контента, по дополнительным возможностям его дистрибуции.
– Потому что основные изменения на рынке будут лежать как раз в зоне монетизации контента. И тут важно контролировать цепочку стоимости полностью – от производства до показа на эфирных и платных каналах и монетизации в сети.
– Вы далеко не первый холдинг, который говорит про контроль этой производственной цепочки. Чем ваши действия отличаются от конкурентов?
– Ситуация на рынке в целом поменялась. Каналы работают в условиях ограниченных ресурсов, темпы роста их доходов сократились. Структурные изменения неизбежны, и они уже происходят. Индустрия консолидируется – мы вместе договариваемся, как нужно менять измерения телеаудитории, как вместе распространять контент в сети. И мы уже работаем с единым продавцом рекламы, о создании которого холдинги договорились в прошлом году. В одиночку c такими структурными изменениями не справиться. Нужно объединяться.
– И как я понимаю, когда рынок ТВ-рекламы практически не растет, внутренние ресурсы чуть ли не единственный источник инвестиций для новых проектов.
– В принципе, это верное рассуждение.
– Но телекомпании рассказывают, что сейчас они зарабатывают в интернете минимальное количество денег. В чем новая экономика?
– Это правда. Это то, почему мы верим в проект витрины. Мы видим сильную потерю эффективности монетизации в онлайн-среде. Условно из 1 руб. стоимости размещенной рекламы в интернете правообладатель получает 10–15 коп., в эфире он получает 80 коп. Это происходит из-за того, что рынок онлайн-видео очень фрагментирован, существует большое количество посредников, игроки демпингуют, монетизируется минимальный объем контрактов с интернет-пользователями. Наконец, в России высокий уровень пиратства.
– Как мне кажется, телеканалам долгое время мешало и предубеждение по отношению к интернету. Восприятие как врага, а не как возможности.
– Мы точно смотрим на это как на возможность. Понятно, что эфирный рынок в России очень сильный и игроки долго жили в этой системе координат. Но сейчас пользователи проводят много времени в сети – и игнорировать это невозможно.
– История с созданием единого онлайн-сервиса обсуждается крупнейшими телехолдингами уже несколько лет. Почему вы все-таки уверены, что такой проект запустится и будет успешен? Ведь в одной компании вам необходимо будет объединить контент каналов, которые очень жестко конкурируют между собой, руководители которых часто находятся в непростых человеческих отношениях друг с другом.
– Возможно, это обсуждалось – и давно. Но даже два года назад у отдельных игроков была вера, что они смогут сделать самостоятельно. И часть из них действительно запустили собственные проекты. И в итоге все пришли к пониманию, что этот рынок такой маленький и фрагментированный, что качественный скачок возможен лишь при объединении. Иначе мы будем терять время и ресурсы. Сейчас между холдингами есть консенсус. Под проект телехолдингами будет создана единая компания, как в ней будут распределены доли, мы пока не договорились.
– Как этот проект будет работать?
– Проект состоит из двух элементов. Первый элемент – это плейер, в котором будет объединено интернет-вещание 20 федеральных российских телеканалов. Помимо стриминга в нем будут возможности отложенного смотрения, смотрения контента сразу после его выхода в эфир (catch-up). Доступ к такому плейеру мы будем предоставлять операторам кабельного и спутникового ТВ для распространения в их сетях. Это будет единый продукт с легальными версиями федеральных телеканалов в высоком качестве. Среди прочего нам это позволить лучше считать аудиторию каналов в сети и структурировать продажу рекламы в онлайн-версиях.
ЗАО «Национальная Медиа Группа»
Медиахолдинг
Акционеры: Банк «Россия», «Согаз», структуры «Сургутнефтегаза», «Газпром- медиа». Конкретная структура акционерного капитала не раскрывается.
Финансовые показатели (РСБУ, 2015 г.):
выручка – 1,2 млрд руб.,
чистая прибыль – 539,7 млн руб.
... Создана в 2008 г. в результате объединения медиаактивов банка «Россия» Ковальчука, «Сургутнефтегаза», СГ «Согаз» и Алексея Мордашова. Включает РЕН ТВ, «Пятый канал», производителя сериалов Art Pictures Vision, газеты «Известия», «Спорт-экспресс» и «Metro-Петербург». Группа владеет блокирующим пакетом «Первого канала», одна из структур группы – миноритарным пакетом «СТС медиа». Также НМГ через партнерства с Discovery, Viasat и Turner Media занимается дистрибуцией в России множества платных телеканалов. Стоимость активов НМГ на конец марта 2016 г. RAEX оценивала в 16,5 млрд руб.
Второй элемент – это видеосервис для пользователей. Он будет работать как по рекламной, так и по платной модели. Со временем здесь можно будет формировать тематические вертикали под интересы того или иного пользователя. В обсуждаемой модели у сервиса будут эксклюзивные права на контент телеканалов за исключением сайтов самих каналов, которые будут использоваться как площадки для продвижения.
– То есть ни Ivi, ни Okko больше не смогут показывать российские сериалы?
– Смогут, если будут использовать наш плейер. Весь наш контент будет специальным образом промаркирован, что позволит четко определить, где легальные версии российского контента, где нет. Это существенно облегчит работу того же Роскомнадзора по борьбе с пиратством российского контента.
Кому выгодно
– Но не обрушите ли в этой ситуации бизнес другим онлайн-сервисам? Бизнес многих из них все равно завязан на российский контент, самый популярный в сети.
– Это им надо думать о таких рисках. Мы за то, чтобы наш контент дошел до максимального числа пользователей, и мы готовы сотрудничать с другими площадками, заинтересованы в этом. Но мы хотим контролировать дистрибуцию.
– Понятно, как от консолидации контента на одной витрине выиграют сами телехолдинги. Но будет ли этот проект выгоден вашим зрителям?
– Именно зрителям это и будет выгодно: весь контент аккумулирован на единой площадке в высоком качестве по доступной цене. Тогда как сегодня зритель вынужден закрывать свои потребности путем подписки на 3–6 ресурсов, что влияет как на удобство пользования, так и на расходы зрителя на контент.
– На какой стадии находится проект?
– Мы внимательно изучили все проекты, которые есть на рынке. Обсудили разные стратегии – от создания сервиса с нуля до развития существующего. Сейчас мы остановились на трех конкретных вариантах, каждый из которых хорошо проработан, и, надеюсь, до конца 2017 г. уже представим рынку продукт.
– Прошлой осенью на конференции «Ведомостей» вы заявили, что НМГ готова стать архитектором российской телеиндустрии.
– Речь шла о том, что НМГ выступает стратегическим архитектором по отношению к собственным активам, а не индустрии в целом. Мы, конечно, один из лидеров рынка, но не единственный лидер. И тут мы точно не перетягиваем на себя одеяло, но готовы выступать содержательным собеседником и отстаивать свою позицию.
– Но все равно остается ощущение, что НМГ в таких общеиндустриальных проектах становится точкой принятия решения – прежде всего за счет административного ресурса своих владельцев и их аффилированности с другими медиахолдингами: с «Первым», «Газпром-Медиа».
– Сложно подвергать сомнениям чужие ощущения. Могу лишь сказать, что стиль управления в холдинге и его поведения на рынке зиждется вовсе не на административном ресурсе, а на медийной профессиональной экспертизе сотрудников.
Как мерить правильно
– Одна из самых важных индустриальных историй прошлого года – это смена собственников TNS, компании, которая считает телезрителей в России и от работы которой напрямую зависят доходы каналов.
– С момента смены собственника TNS, а теперь Mediascope уже прошло девять месяцев. За это время Mediascope не только не потеряла клиентов, а, наоборот, приобрела – тут я говорю прежде всего о «Первом канале», который после очень долгого перерыва подписал контракт. Команда сохранилась. И мы как индустрия уже готовы содержательно обсуждать, как изменять измерения и принимать соответствующие решения, в том числе по инвестициям в эти изменения. Обсуждается расширение панели, т. е. числа счетчиков и их возможное появление в малых городах – ведь сейчас мы пользуемся данными только по городам России с населением более 100 000 человек. Еще одно направление изменений – внедомашнее смотрение, а также смотрение во всех средах. Цифровое потребление контента развивалось стремительно, и до сих пор у нас нет надежного способа понять, сколько зрителей смотрели в сети, к примеру, серию сериала «Кухня» во всех средах. И если у тебя единая платформа, единый продавец и единая система измерений – все это вместе создает реальный рынок.
– Как изменение собственности сказалось на возможности менять систему измерений?
– Сейчас измеритель сам принадлежит тому рынку, который он измеряет. И если ты делаешь инвестиции, то понимаешь, что вкладываешь в собственный рынок, в собственное развитие, а не отдаешь деньги иностранной компании.
– С другой стороны, сейчас телеканалы сами показывают, сами измеряют, сами продают. Тут же можно рисовать любые цифры.
– Но Mediascope принадлежит не каналам, а государству. И это гарантирует независимость команды, каналы на ее работу не влияют.
– Но при этом Mediascope стала более конструктивна?
– Да, потому что это больше не работа с иностранным акционером, интересы которого могут отличаться от индустриальных и который в любой момент может уйти из России.
– Каких инвестиций потребует изменение системы измерений? Это несколько сотен миллионов долларов?
– Мне неправильно это комментировать. Цифры, после того как решение будет принято, должна называть Mediascope. Но это очень существенные инвестиции, несомненно.
Проблемы рекламы
– В конце прошлого года НРА объявил о довольно агрессивной политике продаж – цены на ТВ-рекламу выросли сразу на 15%. Это вызывало массу вопросов у рекламных агентств и рекламодателей, которые не понимали, почему они должны платить дороже за ТВ-аудиторию, которая не растет, особенно с учетом того, что потребительский спрос продолжает стагнировать. Удалось ли в итоге убедить рекламодателей тратить больше в эфире?
– За счет этих изменений рынок ТВ-рекламы, по прогнозу НРА, должен в этом году вырасти на 10–12%. В I квартале рынок вырос на 9%. У «Пятого канала» рекламный инвентарь распродан, у РЕН ТВ продано не все, но это связано с тем, что у канала быстро растет доля и НРА сейчас будет его домонетизировать. Мы тоже ориентируемся на этот прогноз и ожидаем, что наши доходы вырастут в этом году на 10–12%.
– Процесс запуска НРА был очень непростым. Учредители буквально до последнего спорили по команде, управлению, коммерческой политике. Пришли ли вы к консенсусу сейчас? Не получится ли так, что кто-то из учредителей окажется недоволен итогами продаж и вся эта конструкция разлетится вдребезги?
– Мне сложно ответить за остальных, но, думаю, все понимают, что шаг назад или в сторону будет сейчас деструктивен как для рынка в целом, так и для отдельных игроков. Наша общая задача – сделать так, чтобы НРА до конца встал на рельсы, потому что интеграционные процессы завершатся только к концу года.
– Почему принято решение о смене генерального директора НРА?
– Оганес Соболев реализовал первый важный этап по формированию единого селлера, после чего принял решение покинуть компанию. Это было его решение. Сейчас перед НРА стоят другие задачи: в частности, операционная стабильность продаж. И у Сергея Васильева есть необходимый для этого опыт.
– Рекламодатели и рекламные агентства опасаются, что создание такой монополии, как НРА, вредит их интересам. Что им придется тратить больше бюджетов в эфире не потому, что растет экономика, спрос на их товары, или потому, что растет аудитория каналов. А просто потому, что телеканалы так решили. В результате нагрузка на бизнес рекламодателей необоснованно растет.
– НРА работает по рыночным принципам. Никто не может принять решение за рекламодателей об увеличении бюджетов на ТВ-рекламу. Текущая динамика продаж позволяет говорить, что баланс спроса и предложения найден.
– Через один-два квартала мы придем к тому, что рекламодатели будут тратить в сети больше, чем в эфире, и интернет официально станет крупнейшим медиа в России. Есть ли риск, что в результате рекламодатели еще быстрее начнут переносить бюджеты в онлайн?
– Мне кажется, вряд ли есть поводы ускоряться.Во-первых, на ТВ и в интернете разные рекламодатели: весомую долю в интернет-рекламе занимает малый и средний бизнес, например строители, а крупные, оценив эффективность, возвращают бюджеты в ТВ – например, P&G, Danone, Nestle.
Во-вторых, реальный размер рынка интернет-рекламы мы до сих пор не понимаем. Изменение методологии в 2016 г. привело к переоценке рынка 2015 г. на 15 млрд. Он продолжает плавать.
Акционеры-инвесторы
– Когда-то российские олигархи активно покупали газеты, пароходы и телеканалы и щедро платили за них. Несколько лет назад это закончилось, и теперь найти нового крупного инвестора в медиа крайне сложно. И действующие владельцы часто расстаются с медиаактивами за сумму гораздо меньшую, чем вложенные средства. Насколько вас это ограничивает в поиске партнеров?
– Для многих бизнесменов медиа в отличие от наших акционеров не были профильной инвестицией. Я не думаю, что медиа с точки зрения инвестиционной привлекательности как-то сильно отличаются от других сегментов российской экономики. Если сравнивать с глобальными игроками, то рыночная капитализация «Яндекса» и Mail.Ru Group составляет около 10–15 EV к EBITDA, а того же Google – 11–14. Если говорить про традиционные медиа, то сейчас они сконцентрированы в руках индустриальных инвесторов.
– Которым некуда деваться?
– Которые в медиа инвестируют по-другому. Рынок консолидировался, остался в руках стратегов. А стратеги всегда, даже в Европе, национальные компании, а не иностранцы. И да, в традиционных медиа большой уровень регуляторики и высокий порог входа, а в результате и другая динамика капитализации. Но это нормально, так во всем мире.
– Вы говорите о логичной консолидации традиционных медиа в России, я вижу уже отсутствие здоровой конкуренции. Крупнейшие медиахолдинги-конкуренты принадлежат либо государству, либо тесно аффилированной с государством и между собой группе людей. Есть НМГ, частью которой владеет Юрий Ковальчук и его партнеры. Есть «Первый канал», блокпакетом которого владеет НМГ. Есть «СТС медиа», которым владеют акционеры НМГ и акционеры другого телехолдинга – ЮТВ. Есть «Газпром-Медиа», который владеет акциями НМГ и которым владеет Газпромбанк, аффилированный с Ковальчуком и его партнерами. Как можно реально конкурировать с самими собой?
– Поверьте, генеральные директора телеканалов находятся в очень жесткой конкуренции друг с другом. ТНТ конкурирует с СТС, РЕН ТВ – с НТВ. Никто не расслабляется, все борются за долю – и накал там точно не убавился.И я не сталкивалась с ситуацией, когда кому-то что-то запретили делать, потому что это навредит конкуренту, который как-то аффилирован с акционерами.
– Прежде вы руководили «Профмедиа». Чем стиль управления Владимира Потанина, который владел «Профмедиа», отличается от стиля акционеров НМГ?
– Прежде всего тем, что для акционеров НМГ это стратегическая инвестиция. В результате мы активно участвуем в развитии общеиндустриальной инфраструктуры – того же НРА и витрины, профильного объединения «Медиакоммуникационной союз» и т. д. Моя повестка формируется не только из внутрихолдинговых мероприятий и управления активами, она предполагает участие в работе всей индустрии. Потому что улучшение общей инфраструктуры прямо влияет на нашу капитализацию, на наши результаты на длинном горизонте.
– А если сравнивать вовлеченность акционеров в бизнес-процессы?
– Члены совета директоров НМГ более глубоко погружены в индустриальные вопросы. Но это опять же естественное следствие того, что для акционеров НМГ это стратегическая инвестиция.
– Когда вы переходили на работу в НМГ, не смущала ли вас довольно неоднозначная репутация акционеров, прежде всего Ковальчука? Есть представление, что он вместе с партнерами покупал активы не в бизнес-интересах, а выступает как держатель активов в интересах государства.
– Я старалась смотреть в суть поставленных передо мной задач: насколько мне это интересно. Я плотно познакомилась с НМГ, когда от лица Discovery обсуждала с ними создание совместной компании. Тогда я поняла, что внутри НМГ есть огромный нереализованный потенциал. И, как мне показалось, акционеры тоже осознали потребность изменений. Так что решение о переходе в НМГ я принимала совершенно уверенно. И вот прошел уже год, и я хочу сказать, что все те бизнес-идеи, которые командой были предложены и действительно хорошо проработаны, все нашли поддержку у акционеров.
– Несколько лет назад руководитель крупной государственной медиакомпании мне сказал: «Мы не про деньги, мы про влияние». Бывают ли ситуации, проекты, когда вы принимаете решение, исходя не из бизнес-показателей, а ради влияния или исходя из государственных интересов, интересов страны?
– У меня не было ситуаций, когда бизнес-интересы и интересы страны расходились. Возвращаясь к ситуации с «Известиями» – важно было создать реальный бизнес-продукт, но когда мы уже начали прорабатывать проект детально, то прониклись историей этой газеты, силой этого бренда. И теперь нам важно, чтобы такой значимый для страны бренд прожил еще 100 лет – в новом виде, в новой среде.
Другой пример – на «Пятом канале» давно и регулярно выходят программы, где собирают деньги на помощь детям, с 2015 г. канал собрал 2,2 млрд руб. С точки зрения производства они могут быть дотационными, и эти дотации на благотворительность для нас осознанное решение. С другой стороны, исследования показывают, что в том числе благодаря таким программам зрители воспринимают «Пятый» как очень надежный канал. В результате у него очень лояльная аудитория, которая смотрит канал часами. И эту лояльность мы продаем рекламодателям.
– Решаете ли вы вопросы по информационной повестке активов, которые входят в НМГ?
– Нет, я не занимаюсь редакционной политикой, для этого есть главные редактора.
– Акционер НМГ – банк «Россия» и два его совладельца – Ковальчук и Геннадий Тимченко находятся под санкциями правительства США. Насколько это осложняет работу с иностранными партнерами?
– Партнеры – Discovery, Turner, Viasat – крайне тщательно проверяли легальность сотрудничества с нами. Над этим работали несколько юридических компаний, большое количество консультантов, подтвердивших, что НМГ не находится под санкциями. С другой стороны, эти иностранные компании получили себе в партнеры очень сильного стратегического игрока.
Но, конечно, новые дополнения в санкционных списках приводят к новому витку юридического анализа. Все наши партнеры провели домашнюю работу, убедились, что новые санкции не влияют на деятельность НМГ. У нас есть официальные подтверждения от всех партнеров, что все ОК и они работают с нами дальше в прежнем режиме.