«Пока все лошади участвуют в гонке»

Бывший собственник «Башнефти» АФК «Система» может рассмотреть варианты трудоустройства сотрудников нефтяной компании, уволенных с приходом нового владельца — «Роснефти». При этом «Система» не согласна с позицией главы «Роснефти» Игоря Сечина, заявившего, что нефтесервисные активы были выведены из «Башнефти» по заниженной стоимости. Сделка была проведена по рыночной цене, рассказал в интервью “Ъ” президент АФК «Система» Михаил Шамолин.

— На прошлой неделе арестовали по подозрению во взятке министра экономики. Как вы себе это событие объясняете? И как оно может повлиять на инвестиционный климат в России?

— Я это никак себе не объясняю. Есть официальная версия, которую мы узнаем из СМИ. Никакими другими фактами никто не обладает. Существует много спекуляций на эту тему, но мы предпочитаем спекуляциями не заниматься. Остается только ждать и смотреть, что будет происходить дальше, как будет развиваться это дело, какие будут предъявлены доказательства. Эта ситуация никак на нашу позицию, на нашу стратегию и желание вести бизнес не влияет.

— После того, как история с приватизацией «Башнефти» фактически закончилась и компания теперь подконтрольна «Роснефти», можете ли вы рассказать, рассматривала ли АФК в этом году предложение о приватизации контрольного пакета «Башнефти»?

— Не рассматривала.

— Получали предложения от правительства участвовать в этом процессе?

— Нет.

— Интересна ли вам в принципе нефтегазовая отрасль как объект для инвестиций?

— Нет, эту отрасль как объект для инвестиций мы не рассматриваем.

— Почему?

— Сейчас в мире преобладает мнение, что нефтегазовая отрасль скорее всего расти не будет и цены на углеводороды, скорее не будут повышаться в связи с растущими объемами добычи сланцевого газа и сланцевой нефти. Существуют технологии, которые позволяют добывать практически неограниченный объем углеводородов с себестоимостью $40–50. И когда цена на нефть переваливает через это значение, то запускаются мощности, которые были сокращены в последние два года, и баланс восстанавливается. Таково общепринятое мнение аналитиков нефтяной отрасли. Может, они окажутся неправы, будущее покажет. Сейчас активно инвестировать в нефтяную отрасль в расчете на будущий рост нам кажется достаточно рискованным шагом. Мы предпочитаем инвестировать в бизнесы и активы, где мы видим и понимаем, каким образом будем создавать стоимость, не опираясь на конъюнктуру цен на мировом рынке.

— После поглощения «Башнефти» «Роснефть» сменила весь ключевой менеджмент новой «дочки», который был в основном назначен еще при АФК и сохранен после перехода компании в собственность государства. На рынке считали, что система менеджмента «Башнефти», выстроенная еще АФК «Система», показывала себя достаточно эффективно. Согласны ли вы с этой позицией, и если да, то чем можно объяснить столь резкие действия нового собственника?

— Новый собственник заплатил деньги за компанию и имеет право поставить свой менеджмент и установить свои порядки. Я ничего в этом удивительного не вижу, это нормальное поведение. В конце концов, за конечный результат будут отвечать они, и как в любом бизнесе: если ты принимаешь ответственность за результат, ты получаешь право принимать те решения и назначать тех людей, которых ты хочешь назначать.

— Предлагалось ли бывшим менеджерам «Башнефти» трудоустройство в структурах АФК «Система»?

— Насколько мне известно, нет. У нас нет на каких-то направлениях зияющих дыр, множества вакансий, чтобы мы ждали, когда придут люди, и их заполнят. Если появляется где-то потребность, талант конкретного управленца соответствует нашим потребностям, мы можем посмотреть и на бывших менеджеров «Башнефти» и на любых менеджеров, которых мы знаем, потому что, конечно, правильнее нанимать человека, с которым ты знаком, знаком с его плюсами и минусами, чем нанимать человека по резюме.

— Основным нефтесервисным подрядчиком «Башнефти» была дочерняя компании АФК «Таргин», сформированная на базе активов, выкупленных ранее у «Башнефти». Как изменились отношения между «Башнефтью» и этим подрядчиком?

— Пока рано об этом говорить. В «Башнефть» пришел новый собственник, пересматривает контракты со всеми поставщиками. У каждой компании стратегия своя, стратегию «Роснефти» не берусь ни комментировать, ни оценивать. Они, опять же, как новый собственник вольны делать то, что считают нужным. Мы будем работать в новых условиях, конечно, в рамках понимания, что бизнес должен быть эффективен.

— На прошлой неделе СМИ сообщали, что «Таргин» снизил цены для «Башнефти» на 10–15%. Так ли это?

— Это внутренние вопросы менеджмента «Таргина». Мы не вмешиваемся в управление нашими активами, мы не говорим менеджменту, как им выстраивать свою ценовую политику, взаимоотношения с клиентами. Мы спрашиваем с них за конечный результат. Я, например, не вмешиваюсь в то, какие тарифы выставляет компания МТС, или почем компания «Сегежа» продает бумагу, или как наш агрохолдинг «Степь» торгует зерном. Также мы не вмешиваемся в ценообразование компании «Таргин».

— Не так давно глава «Роснефти» Игорь Сечин сказал, что нефтесервисные активы были выведены из «Башнефти» по заниженной стоимости. Не опасаетесь ли вы возникновения претензий к той сделке?

— Мы уже говорили, и я повторю, что сделка была проведена по рыночной цене, результатам независимой оценки, с соблюдением всех корпоративных процедур: за нее голосовали исключительно независимые директора и в «Системе», и в «Башнефти». Директора «Башнефти», которые были назначены «Системой», не голосовали. Все, что я могу по этому поводу сказать.

— Известно, что АФК «Система» обратилась в правительство с предложением передать ей в управление активы МРСК Центра (входит в «Россети»). Сами «Россети» не сочли это предложение серьезным. Был ли ответ правительства на вашу просьбу?

— Я не знаю, откуда такая информация взялась. Поскольку «Система» является инвестиционной компанией, ежедневная суть нашей работы заключается в том, что мы смотрим на огромное количество разных активов, проектов, ситуаций. Поэтому кто с кем, о чем разговаривал, на мой взгляд, не имеет смысл комментировать. Если это не вылилось в какие-то конкретные договоренности, какое это имеет значение?

— Не планирует ли АФК продавать свой пакет в Башкирской электросетевой компании (БЭСК)? По итогам 2015 года чистая прибыль компании по РСБУ упала более чем в два раза, до 1 млрд рублей.

— Мы как инвестиционная компания готовы продать любой бизнес, который есть у нас в портфеле, если за него предлагается хорошая цена и если это хороший момент на траектории стратегического развития. Неправильно продавать бизнес слишком рано, когда он растет, и неправильно продавать бизнес слишком поздно, когда его рост уже закончился и его стоимость падает. Поэтому мы ничего для себя не исключаем.

— Часть энергоактивов (БЭСК) осталась у АФК, а, например, генерацию «Башкирэнерго» «Система» продала «Интер РАО». Возникали ли у претензии по этим сделкам либо у суда, либо у правоохранительных органов?

— Нашу позицию по всей ситуации вокруг «Башнефти» мы сообщали неоднократно. Поэтому добавить что-либо нового нечего.

— Недавно произошли выборы президента США. Их исход как-либо влияет на вашу стратегию, открываются ли у вас новые возможности, или они закрываются?

— А как это может влиять?

— В октябре на форуме «ВТБ Капитала» некоторые бизнесмены не были готовы рассказывать о своих планах и сделках до завершения выборов в США.

— Новый президент в ходе предвыборной кампании высказывался много раз достаточно радикально по разным поводам. В том числе делал позитивные ремарки по поводу восстановления отношений с Россией, сокращения агрессивности в расширении НАТО, в решении сирийского вопроса. Если эти предвыборные мысли будут реализовываться, то, конечно, я думаю, что шансы на улучшение российско-американских отношений есть. И это очень хорошо, потому что когда отношения улучшаются между странами, это всегда здорово для бизнеса и для всех. Будет так на самом деле или нет, никто предсказывать не решится. Потому что проблема многофакторная, помимо президента есть масса других игроков на американской политической сцене. Поживем — увидим. Если ситуация будет разворачиваться позитивно, мы этому будем очень рады. Если нет — то, в принципе, мы и кризисы проходили и к этому тоже готовы.

— У «Системы» был интерес к зарубежным активам. Можете рассказать подробнее: в каких странах, какие активы вам интересны?

— Мы начинаем смотреть на возможности за рубежом, прежде всего в области недвижимости и высоких технологий. Но пока это весьма скромные шаги. Я недавно посещал Кремниевую долину, и совершенно очевидно, что денег там значительно больше, чем проектов, которые эти деньги могут качественно в себя вобрать. Чтобы на эти рынки выходить и быть там успешными, нужно реально понимать, что ты делаешь, иначе можно не то что не заработать, а потерять. Поэтому мы инвестируем небольшие суммы, подбираем людей, смотрим, копим опыт. Когда накопим, может быть, будем действовать более агрессивно. Но пока наша стратегия — это инвестирование в России. Здесь сосредоточено 90% наших активов. Здесь мы имеем экспертизу, понимаем, какие возможности существуют, как их реализовывать, у нас есть люди для этого, поэтому наш фокус, без сомнения, это Российская Федерация.

— Иностранные активы в области хай-тека вас интересуют сами по себе либо вы их присматриваете для МТС?

— Нет, как класс активов это венчурные инвестиции. Мы создали ряд венчурных фондов, в частности, совместный с Роснано и ориентированный на индийский рынок Sistema Asia Fund, в России уже активно работает Sistema Venture Capital. Венчурные активы могут расти очень быстро. Потенциально, ты можешь найти компанию-«единорога», которая может вырасти в двадцать-тридцать-пятьдесят раз. Вопрос, как таких «единорогов» отыскать, как сделать так, чтобы в инвестиционном портфеле были хотя бы две-три такие компании. Потому что если их нет, если из пятидесяти проинвестированных проектов сорок девять оказываются провальными и один более-менее хорошо развивается, то убытки по сорока девяти не будут компенсированы единственным успешным. Задача в том, как создать правильный портфель венчурных проектов с тем, чтобы поймать в свои сети вот этих звезд.

— У вас есть новые сделки в венчурном бизнесе? Пока было объявлено о четырех проектах Sistema Venture Capital.

— На сегодняшний день мы в четыре проекта проинвестировали. Есть так называемая воронка проектов, на которые мы постоянно смотрим. Но опять же, торопиться здесь не стоит, потому что на рынке есть очень много различных венчурных идей, в которые теоретически можно было бы вложиться, но в России вопрос стоит еще более остро, чем например, в США. Рынок для выхода из проектов в России намного меньше, чем в Америке. За океаном есть целый класс инвесторов, которые входят в так называемые раунды B, С, D — это инвестирование, когда компания еще не зарабатывает кэша. На первоначальной идее, которую основатели сочли правильной, а инвесторы поддержали, они могут ехать очень долго, и каждый год прожигать сотни миллионов долларов. При этом у них будет капитализация в миллиарды долларов и они будут дальше привлекать деньги. В России такая история не работает. Если компания по прошествии двух-трех лет не зарабатывает деньги и пытается привлечь новые инвестиции, как правило, находится мало желающих эти деньги вкладывать, потому что непонятно, как потом выйти. Просто нет такого большого рынка, нет такого количества инвесторов, которые хотели бы войти, нет такого количества денег на фондовом рынке, поэтому вся модель несколько по-другому работает. Здесь мы входим в венчурные проекты, которые имеют совершено четкие и понятные сроки выхода на самоокупаемость, либо уже зарабатывают кэш, как например, компания Vision Labs. Это одна из первых инвестиций, которые мы сделали. Компания, которая продвигает технологию распознавания лиц и по различным рейтингам занимает первые строчки не только в России, но и в мире в этой технологии. Вот у них бизнес зарабатывает операционную прибыль уже сейчас, несмотря на то, что они развиваются, являются инновационной компанией.

— Вы поехали в Кремниевую долину для того, чтобы плотнее заняться венчурным бизнесом?

— Нет, я ездил посмотреть, что происходит, как это организовано, какие тренды, куда движется современная инвестиционная мысль. С такой точки зрения это очень полезно. А с точки зрения принятия операционных решений никакая поездка в Долину, ни десять поездок не поможет. Надо сидеть и заниматься этим кропотливо, каждый день.

Фонд Sistema VC самостоятельно принимает решения, в какие проекты инвестировать. Они не приходят ко мне и не спрашивают моего согласования, куда им можно вложить. Потому что если бы они требовали такое согласование, это было бы мое решение, а не их. Моя ответственность, а не их. Даже при том, что у меня должность называется «президент АФК “Система”», я не могу отвечать за операционные решения в 18 крупнейших компаниях, которые находятся в портфеле. Моя задача сделать так, чтобы в каждом из наших фондов стоял грамотный менеджер, который мог бы принимать самостоятельные решения, и чтобы была эффективная система корпоративного контроля над принятием решений, не принимались решения, которые противоречат тем или иным корпоративным нормам и процедурам, обеспечивалась прозрачность. А мы судим по результату.

— С какими компаниями вы встречались в Кремниевой долине?

— Мы встречались с рядом ведущих фондов. В первую очередь меня интересовало, как люди вкладывают деньги в венчурные компании, на какой возврат они рассчитывают, сколько у них выигрышных, сколько проигрышных историй, как они выявляют потенциальных чемпионов. Почему они идут на такой риск, какие люди там работают, какие системы мотивации они используют. Все это нам близко — мы занимаемся инвестдеятельностью. Кроме того, было несколько встреч с компаниями, в которые инвестируют, они рассказывали о том, какие они развивают технологии. Я в этих технологиях мало что понимаю: хранение данных, big data — для меня это больше факультативное занятие.

— В третьем квартале 2016 года у МТС, по словам ее президента Андрея Дубовскова, впервые упала выручка. Как дальше будет развиваться сотовый оператор?

— Вся отрасль находится примерно в одной и той же точке. Пик роста, который пришелся на 2012–2013 годы, прошел. Проникновение мобильных данных в клиентскую базу входит в стадию насыщения. Потребление трафика данных растет, но цена на единицу падает. Поэтому наблюдается некая стагнация в доходах у телеком-компаний по всему миру. Все телеком-компании пытаются что-то с этим сделать. Пытаются переродить себя, из ежа превратиться в трепетную лань. Заняться интернет-проектами, какие-то дополнительные услуги продать, заняться интернет-рекламой, стать Facebook и т. д. Пока ни у кого это не получилось. Потому что прежде всего это инфраструктурные компании, они умеют строить сеть, ее эксплуатировать и предоставлять тот сервис, которым пользуются многочисленные абоненты. Если посмотреть на структуру инвестиций любой телекоммуникационной компании, вы увидите, что инвестиции в реальные инновации в масштабе от всех инвестиций составляют доли процентов либо проценты в лучшем случае. А 95% — это вложения в сеть: строительство новых базовых станций, прокладка оптоволоконного кабеля, апгрейд ИТ-систем и т. д.

Конечно, это не такой модный бизнес, как Uber, Facebook, Google. Но, с другой стороны, эта инфраструктура является необходимой, никакой альтернативы ей нет и в ближайшее время вряд ли будет. Идет разговор про спутники, воздушные шары, самолеты на солнечных батареях, которые будут летать и раздавать бесплатный интернет по всему миру, но это пока прожекты. А в реальности есть инфраструктурные компании вроде МТС, «Мегафона», «Билайна», которые имеют сети и предоставляют сервис людям, сейчас в основном для потребления мобильного интернета. И это потребление будет только увеличиваться, потому что объемы видеофайлов, обмен в социальных сетях возрастает с каждым годом, причем возрастает в несколько раз.

На мой взгляд, будущее телеком-компаний лежит прежде всего в том, насколько эффективно они управляют этой инфраструктурой и насколько эффективно в эту инфраструктуру инвестируют. Потому что мы много слышим про различные тарифные планы, модели продаж, про модные новые продукты. И мы мало слышим, как телекоммуникационные компании работают над тем, чтобы тратить меньше денег на свою телекоммуникационную инфраструктуру. И там совершенно точно есть огромный потенциал. Учитывая только, что одна МТС на капиталовложения в прошлом году потратила более 90 млрд руб. Представляете, о каких суммах идет речь? Если даже мы 10% этой суммы сэкономим, уже можно говорить о серьезном влиянии на денежный поток компании, соответственно, на ее привлекательность для инвесторов.

Находится ли отрасль в тупике? Я считаю, однозначно нет. Я думаю, что точно должен быть фокус на основной бизнес. Но при этом не надо складывать руки и говорить, что мы ничего не можем с точки зрения новых продуктов.

— Как вы думаете, на телекоммуникационном рынке возможны крупные слияния и поглощения? Есть информация, что «Вымпелком» вел такие переговоры с «Теле2».

— Пока, все, что я слышал на этот счет, остается на уровне спекуляций, досужих разговоров в коридорах. Пока никакой конкретики, никаких серьезных переговоров между игроками. По крайней мере, мне об этом не известно. К нам никто не обращался, мы ни с кем таких переговоров не ведем.

— А почему? Что мешает?

— Думаю, что пока не сформировалась экономическая подоплека для такого рода сделок.

— Сообщалось, что «Вымпелком» договорился с «Теле2» о совместном использовании сетей (network sharing). Может объединение на этом и закончится?

— Дьявол всегда в деталях. Вопрос — что мы имеем в виду под network sharing. Есть базовая станция, она работает на определенном частотном присвоении исходя из лицензии конкретного оператора. Невозможно эту частоту, эту базовую станцию использовать для другого оператора, потому что у него есть своя частота. Нужно, чтобы другой оператор поставил свою антенну рядом с твоей. Вы можете сэкономить на подводке электроэнергии, потому что один провод пойдет вместо двух. На аренде площадки вы вряд ли сэкономите, потому что арендодатель узнает, что ты поставил вторую базовую станцию, и потребует за нее доплату. Вы можете договориться с вашим конкурентом, что вы в селе Ивановское ставите одну башню вместо двух. И это делается в рабочем режиме и уже давно. Были времена в 2005–2006 годах, когда операторы ставили башни, пытаясь обогнать друг друга, чтобы застолбить конкурентное преимущество в покрытии. Но вопрос покрытия давно решен, и сейчас решается вопрос повышения мощности сети, сейчас никто не сопротивляется и все, наоборот, ищут возможности, как сэкономить на инфраструктуре или более эффективном использовании частотного ресурса.

— В сентябре Telefonica отказалась от IPO компании, владеющей ее инфраструктурными активами, из-за неожиданно низкой оценки инвесторов. Как вы думаете, повлияет ли этот факт на планы российских операторов, которые планируют дополнительно заработать на своей инфраструктуре, в том числе путем продажи инвесторам?

— Я не вижу в этом большого экономического смысла. Допустим, мы продадим инфраструктуру за $1 млрд. Тот, кто у нас покупает инфраструктуру на этот миллиард, должен отдавать минимум 10% банкам, у которых он занял на эту инвестицию. Значит, нам он должен выставить счет за обслуживание инфраструктуры, которую он у нас купил, в размере от тех же 10%. Нам легче в банке привлечь миллиард, и это будет дешевле. Мы разместили бонды под 9,8%, а евробонды — вообще под 3,5%, и доллары примерно также. Зачем нам привлекать под 10%, да еще продавать инфраструктуру?

А чтобы это было дешевле, этот инфраструктурный игрок должен консолидировать активы у операторов и так эффективно ими управлять, чтобы было существенно дешевле. Дальше возникает вопрос, как это сделать. Непонятно. Физически взять инфраструктуру разных операторов, сложить ее вместе и каким-то образом сделать единой тяжело, потому что провода, вышки, базовые станции надо реконфигурировать. Как это сделать, чтобы не ухудшилось качество связи? В общем, возникает миллион вопросов в связи с этим.

Инфраструктура — базовый актив любого оператора связи, это основа бизнеса. Поэтому для нас важно сохранить контроль над инфраструктурой, которая позволяет нам заниматься нашим бизнесом. При этом правильное управление позволит получить дополнительные доходы и повысит эффективность использования своих активов, и поэтому МТС по факту стала башенной компанией, предложив свои ресурсы сторонним организациям.

— Недавно «Мегафон» не исключил, что станет акционером Mail.Ru Group. Может ли такая сделка стать следующим шагом в развитии телекоммуникаций?

— Мне пока не очень понятно, как это будет работать.

— Эффективно ли сотрудничество МТС и Ozon.ru?

— МТС и Ozon взаимовыгодно сотрудничают для продажи мобильного оборудования. Раньше у Оzon была меньше доля в электронике, сейчас она растет. Поэтому там совершенно прагматичный бизнес. Не было никогда идеи, что абоненты МТС будут пользоваться Ozon больше, чем другими интернет-магазинами, потому что они абоненты МТС, а МТС имеет долю в Ozon.

— А вы удовлетворены развитием Ozon.ru? Ждете дивидендов когда-нибудь от этой компании?

— Ozon развивается, в принципе, нормально — укладывается в бизнес-планы, которые были утверждены, и не требует финансирования от акционеров. В отличие от других интернет-историй, которые уходят с рынка и не выдерживают набранного ими темпа.

— Каких?

— Есть такие игроки. С другой стороны понятно, что на российском рынке есть целый ряд интернет-магазинов, и ни один из них не является фундаментальным лидером. Хотя в последнее время очень растут китайские игроки. Прежде всего, AliExpress, который, кстати, находится в абсолютно неконкурентной позиции по отношению к российским игрокам. Потому что де-факто китайский товар гонится в Россию без оплаты каких-либо таможенных пошлин и НДС. На мой взгляд, это является совершенно вопиющим фактом. Потому что российские интернет-игроки завозят товар совершенно легально, на склад, платят таможенную пошлину и НДС, потом тратятся на поддержание сайтов, на рекламу и на доставку товаров до потребителей. И конкурируют с AliExpress, который прямым заказом из Китая все то же самое доставляет на 30–40% дешевле. И сколько такая ситуация будет продолжаться, непонятно. Я знаю, что в правительстве идут дискуссии на эту тему, конечно, очень бы хотелось, чтобы они чем-то закончились. Я не считаю, что российские игроки обязательно должны иметь какое-то преимущество. Но, по крайней мере, все игроки должны находиться в равных условиях.

Тем не менее в отличие от китайского, американского или индийского рынков, где есть однозначные лидеры, в России ситуация иная. И в принципе из тех игроков, которые есть, у каждого, в том числе у Ozon, есть шанс совершить рывок и занять первые позиции. Мы на это смотрим, обсуждаем это с менеджментом, с партнерами. Мы являемся миноритарным акционером с совещательным голосом. Но в целом, я думаю, перспективы там есть и, в конечном счете, мы свои инвестиции вернем и заработаем столько, сколько и планировали заработать.

— Видите ли вы возможность для слияния на этом рынке?

— И да, и нет. Слияния происходят, как правило, потому, что кто-то из игроков разочаровывается в стратегии, не готов дальше инвестировать и продается более сильному игроку. Но когда более сильный игрок видит, что более слабый готов ему продаться, потому что больше не может конкурировать, как правило, сильный уже не хочет его покупать, а надеется, что тот сам по себе развалится. Поэтому все держат марку, и если кто-то доходит до критической точки, то он скорее разваливается, чем продается. В то же время, пока люди не дошли до некой крайней точки, если зашла речь о слиянии или продаже, то выставляется такая цена, что сделать по ней сделку нереально. В связи с этим слияний на рынке практически пока не было. Пока все лошади участвуют в гонке и ждут, кто придет первым.

— С компанией «Юлмарт» у вас же были переговоры об объединении с Ozon?

— Нет, у нас не было никаких переговоров. Переговоры — это когда подписано MOU, действует рабочая группа, смотрят документы. Когда два человека встретились в кафе… Знаете, в 1990-х был анекдот? Встречаются два предпринимателя. Один спрашивает: у тебя есть миллион долларов? — Да, а у тебя есть вагон сахара? — Да, давай. Пожали руки. Один пошел искать миллион долларов, другой — вагон сахара.

— В общем, с «Юлмартом» у вас какие-то контакты были…

— Я совершенно не лукавлю, у нас контакты есть со всеми, мы постоянно встречаемся, разговариваем с самыми разными игроками.

Предположим, у портфельного управляющего, инвестиционного директора, у меня или у Владимира Петровича родилась какая-то инвестиционная идея. И первым делом она выносится на экспертный совет. Предложивший идею выходит с презентацией. Например, мы хотим запустить на Луну космическую станцию. И дальше садится экспертный совет и решает, сколько будет стоить запустить на Луну космическую станцию, кто ее будет делать, сколько полезных ископаемых мы добудем, какова будет себестоимость килограмма этого ископаемого, кому будем его продавать, кто будет заниматься продажей, какая будет синергия с другими космическими станциями. И так далее, так далее.

Конечно, я утрирую, космических станций мы не обсуждали. Но года два назад какое-то время посвятили изучению вопроса коммерческих запусков космических ракет. Приходили люди, приносили идею. Там было написано все достаточно грамотно. Вот, существует рынок коммерческих запусков, в год столько-то запусков, есть такие-то носители, Россия занимает такое-то место. Есть ниша для частного игрока.

— А потом эти люди пришли к Илону Маску, и он начал запускать ракеты?

— Я не знаю, куда они пришли. Я просто говорю о том, что у нас постоянно идет процесс проработки новых идей. И когда экспертный совет решает, что идея достойна проработки, выделяет на это бюджет, нанимает экспертов, вот тогда мы начинаем заниматься. А то, что портфельный управляющий встретился с представителем компании в ресторане за обедом, не значит, что у нас переговоры.

— В «Юлмарте» сейчас идет акционерный конфликт, подаются иски о банкротстве со стороны кредиторов. Вы видите для себя в этом новые возможности?

— Если сравнивать с Ozon, «Юлмарт» — это несколько другая бизнес-модель, другой сегмент. Это крупногабаритная техника, больше склады. Ozon развивается как универсальный мультиформатный игрок, и его бизнес-модель не совсем соответствует тому, что делает «Юлмарт». Поэтому мы пока не ведем переговоры.

— Существуют ли конкретные планы по IPO «Детского мира»?

— АФК «Система» продолжает рассматривать различные возможности дальнейшей монетизации «Детского мира», включая частное размещение или IPO, потенциально даже в первом полугодии 2017 года.

— В начале 2016 года Владимир Евтушенков заявлял о планах международной экспансии другого вашего ритейл-актива — Concept Group. Тогда речь шла о выходе в Индию в партнерства с Tata Group, а также в арабские страны и Китай. На какой стадии этот проект?

— Международные проекты прорабатываются, они находятся на начальных стадиях. Но основной фокус Concept Group — это Россия. Здесь мы видим большие возможности по консолидации, рынок растущий, а среди большого количества игроков не так много эффективных.

— У «Системы» сейчас 40% Concept Group и право увеличения пакета до контрольного. Интересно ли вам нарастить свою долю?

— Будем смотреть на экономику бизнеса. Пока мы работаем по модели, когда мы являемся финансовым партнером, поддерживающим с точки зрения работы с банками, потому что бизнес требует финансирования. Мы оказываем помощь в открытии магазинов, поиске синергии с другими компаниями группы, например с «Детским миром», где продается бренд Acoola. Мы не являемся управляющим акционером, этим занимается наш партнер Леонид Ханик.

— Интересны ли вам другие розничные активы? В каких сегментах?

— У нас есть портфель розничных активов, у нас есть люди, которые постоянно смотрят на розничные активы. Сейчас мы активно смотрим на сегмент общественного питания. Это сети ресторанов, которые развиваются в современных форматах и имеют достаточно высокую рентабельность. Прежде всего в Москве и Санкт-Петербурге, крупных городах. Никаких конкретных имен называть не могу, но как тема в ритейле — это интересно.

Что касается ритейла пищевого формата — «Магнит», X5, «Лента», то там рынок уже высококонкурентен. Купить какого-то лидирующего игрока будет очень дорого, и непонятно, какая там стоимость может быть создана. Создавать игрока с нуля и конкурировать с существующими доминантами очень сложно и рискованно. Потому на этот сегмент мы пока серьезно не смотрим.

— Правильно ли я понимаю, что теперь активы в недвижимости стали одним из столпов АФК «Система»?

— Недвижимость может стать столпом, но она пока еще в стадии наращивания мощностей. Наши три столпа, помимо МТС, это «Детский мир», «Сегежа Групп» и «Степь». Три бизнеса, которые и по размеру большие, и быстро развиваются.

— Какую часть доходов АФК должен приносить каждый из названных вами сегментов через три года?

— Во-первых, стоимость наших бизнесов, помимо МТС, в сумме через три года должна превышать стоимость МТС. Желательно, чтобы их доля составляла не менее 60%. Наша стратегия — продолжать двигаться по пути построения инвестиционной компании, привлекать под доверительное управление капитал с рынка. Мы будем создавать private equity—фонды вокруг наших инвестиционных портфелей и привлекать партнерские деньги в эти инвестиции. Мы даем достаточно высокий возврат на те инвестиции, которые делаем, особенно наши новые проекты, около 20% годовых. Пока мы привлекаем партнерские деньги непосредственно в активы. В 2017–2018 годах перейдем от привлечения денег в активы к привлечению непосредственно в головную компанию.

— Как будет развиваться Региональная гостиничная сеть (РГС)? Есть планы по покупке других гостиниц, например, у семьи Гуцериевых—Шишхановых?

— Мы смотрим на все инвестиционные идеи, что нам приносят. Но у нас нет намерения тратить существенный капитал, чтобы покупать кирпичи. Если только они почему-то не стоят дешевле, чем на рынке сейчас и чем они будут стоить через два года.

Наша стратегия — отделить владение гостиничными активами от управления. У нас будет отдельная структура, которой будет принадлежать вся недвижимость, и отдельная компания, которая будет управлять всей этой недвижимостью на конкурентной основе. Одной из целей покупки РГС было формирование у нас такой экспертизы. На рынке в России есть достаточно большое количество гостиниц, которые можно взять в управление, и владельцы были бы готовы их в управление отдать, потому что их заработок при управлении профессиональной компанией был бы больше. Рентабельность гостиничной компании может составлять 30% годовых. Это интересный бизнес, посмотрите на капитализацию Hilton, Mariott и др.

При этом мы можем продать часть недвижимости, если переведем часть наших гостиниц в фонд и привлечем инвестора. Этот актив будет зарабатывать 8–9% годовых, а сейчас депозиты в ведущих банках уже опустились ниже 8%.

— Чемпионат мира по футболу вам поможет заработать на гостиницах?

— Действительно, мы, наверное, заработаем больше в этот год, чем в остальные, потому что будет ажиотаж. Но, конечно, не ради чемпионата совершается покупка. Один год, каким бы он ни был, фундаментально, стратегически ничего не решает.

— Агрохолдинг «Степь» назывался в числе активов, который может пойти на IPO после «Детского мира». Когда это может случиться?

— Пока конкретных планов не строим. Это вопрос организационной готовности бизнеса. Инвесторы всегда стремятся заработать максимум и продать на пике. Но не ты один понимаешь, что это пик, а все остальные тоже это понимают. И дальше вопрос, а почему другие инвесторы будут покупать на пике цены. Для «Детского мира» этот баланс находится в равновесии. В «Степи» этот момент еще не наступил, как и в лесном бизнесе. Идет инвестиционный цикл с тем, чтобы выйти на другие уровни капитализации.

— Помимо «Степи» активно расширяет мощности на Юге России и агрокомплекс имени Н. И. Ткачева. Приходилось с ними конкурировать за землю или какой-то актив? Насколько серьезная сейчас конкуренция за хозяйства на Юге?

— Конкуренция за сельскохозяйственные активы существует, но в нашем случае она всегда имела весьма цивилизованные формы. Мы смотрели на цену, которую нам предлагают, и с ней либо соглашались, либо не соглашались. Если находился покупатель по более высокой цене, у нас нет никаких проблем отступить и не бороться. У нас нет цели любой ценой купить актив. У нас цель понятная: создать стоимость в тех активах, которые приобретаем. Прирост достаточно существенный — 20% годовых. Если такого прироста мы не видим, зачем нам делать такую сделку?

— Планирует ли «Степь» выходить в другие регионы, помимо Юга России?

— С бизнесом по производству зерна — скорее всего нет. Мы сконцентрированы в основном на высокопроизводительных землях на рынках с экспортным потенциалом, в близости к портам. Тем самым мы хеджируем риски для бизнеса, потому что цена на зерно является более-менее предсказуемым фактором, мы понимаем, как она колеблется, от чего она зависит. В тех хозяйствах, в которые мы инвестируем, она всегда будет ниже, чем мировая цена, и мы всегда будем там зарабатывать.

Инвестиции в другие регионы имеют риски. Количество плохих сезонов превышает количество хороших сезонов, накапливается оборотный капитал, который надо обслуживать. Мы видели ряд примеров на рынке крупных агрохолдингов, которые находятся на грани банкротства именно из-за этих факторов: неоптимальный выбор земли, перезаклад.

— Планирует ли «Степь» выходить в Крым?

— Пока нет таких планов, я о них не слышал.

— В конце 2015 года в состав группы вошел овощной комбинат «Южный». Каковы планы по его развитию? «Южный» выращивает помидоры и огурцы, будет ли расширяться ассортимент?

— Планы по увеличению эффективности за счет внутренних резервов. А в дальнейшее смотрим на варианты перестройки либо части, либо всех теплиц под современные технологии. Прежде всего, по высоте теплиц, гидропонике и т. д. Огромный плюс «Южного» по сравнению с другими тепличными комплексами в том, что он находится в уникальной климатической зоне, где не очень холодно зимой и не очень жарко летом, что позволяет экономить на отоплении и охлаждении этих теплиц. А помидоры и огурцы — самый ходовой сегмент, рентабельный. Не видим причин что-то менять. Расширение ассортимента пока не планируем.

— Вы планируете купить сеть ресторанов, чтобы потом продавать там выращенную вами же продукцию?

— Пока это слишком теоретическое предположение. Пока мы не приняли решение инвестировать в рестораны, я просто привел пример одной из идей, которую мы обдумываем.

В российской экономике происходит много чего позитивного, прежде всего благодаря девальвации. Впервые за много лет инвестирование в реальное производство в РФ привлекательно и будет давать результат. Низкая цена на газ, низкая цена на трудовые ресурсы и т. д. Заходишь в торговый центр, смотришь по сторонам, видишь, что 70–80% составляют иностранные товары, и понимаешь, что все это может являться предметом импортозамещения. Начиная от самых базовых вещей и заканчивая высокими технологиями. Поэтому у инвестора есть поле для возможностей, где ты можешь смотреть и решать: либо ты строишь что-то с нуля, либо ты будешь приобретать существующие мощности, их дооснащать технологиями, Россия однозначно будет уходить от доминанты сырьевого сектора, просто нет другого выхода. Будут развиваться другие сектора, и в них доля частного сектора велика и возможности точно есть.

Многие говорят про доминирование государства в экономике. Безусловно, государство владеет контрольными долями в крупнейших компаниях — «Газпром», «Роснефть», РЖД, ВТБ, Сбербанк, «Алроса», «Росатом», «Ростех». Это действительно очень большая часть экономики. Однако государству совершенно не обязательно выходить из этих компаний, стратегически пусть оно там остается. Но кроме этих компаний существует огромное количество секторов, где государство не является некой доминантой и частный бизнес может развиваться. То же сельское хозяйство, лесной бизнес, черная и цветная металлургия, горное дело, ритейл.

— Как вы смотрите на партнерство в области микроэлектроники с «Ростехом» и входящими в него Объединенной приборостроительной корпорацией и РТИ?

— Опять же, это относится к проработке идей. Такая идея может быть, если она имеет смысл, почему нет. Решений на этот счет мы не приняли.

Шамолин Михаил Валерьевич
Личное дело

Родился 5 июля 1970 года в Москве. В 1992 году окончил Московский автомобильно-дорожный институт, в 1993 году — Академию госслужбы, в 1996-1997 годах прошел программу подготовки для высших руководителей в Wharton Business School (США). С 1993 года работал финансовым директором Академии менеджмента и рынка. В 1996-1998 годах — собственник и руководитель консалтинговой компании в Нью-Йорке. С 1998 года работал в международной консалтинговой компании McKinsey & Co. Прошел путь от бизнес-аналитика до младшего партнера, руководил проектами в металлургическом, банковском, страховом и авиационном секторах. В июне 2004 года стал управляющим директором ферросплавного бизнеса украинской корпорации "Интерпайп". В июле 2005 года перешел в МТС на должность вице-президента по продажам и абонентскому обслуживанию. В августе 2006 года возглавил бизнес-единицу "МТС Россия", сохранив пост вице-президента. 29 мая 2008 года стал президентом МТС. С 10 марта 2011 года занимает должность президента ОАО "АФК "Система"".

АФК "Система"
Company profile