«Цена билета важна всегда, но в кризис особо»
— Насколько модель лоукостера оказалась адаптивной к этому кризису?
— Что важно клиенту? Иметь возможность принимать быстрые решения, быстро перемещаться и цена билета — она важна всегда, но в кризис особо. Поэтому лоукост как нельзя лучше подходит к этим критериям.
Известное выражение: кризис — это иероглиф из двух значений («опасность» и «возможность»). Я пришел в компанию, когда кризис развивался уже достаточно активно, но при этом ситуация, например, с запчастями начала более-менее стабилизироваться, начали появляться новые цепочки поставок. И в принципе мы сразу увидели, что возможности для восстановления воздушных судов, поднятия самолетов в воздух есть.
— Но в этом году появились новые кризисные ситуации — уже почти каждый день, и «Победа» в том числе сталкивается с необходимостью корректировки полетов из-за беспилотников.
— Адаптироваться к этому, когда все аэропорты московского узла закрыты, действительно сложно. Конечно, приходится уходить на запасные аэродромы, и появляются дополнительные затраты. И это неудобство для клиентов прежде всего.
— Дорого авиакомпании обходятся такие корректировки маршрутов?
— Если борт шел во Внуково, а сел в Шереметьево — это примерно час полета дополнительного времени и соответствующие расходы в себестоимости авиакомпании.
— Как решается вопрос с теми пассажирами, которые оказываются на борту таких самолетов? Это форс-мажор? Есть ли обращения за компенсациями и уже практика?
— Пока до меня такие обращения не доходили. Мы стараемся перед нашими клиентами максимально выполнить свои обязательства, довезти их до конца. Надеюсь, у нас это везде получается. Если есть какие-то сбои, а они могут быть, будем отрабатывать.
— Нет идеи попросить компенсацию у правительства на такие расходы?
— Мы такой вопрос не ставим, и от коллег я не слышал таких пожеланий, по крайней мере на текущий момент. Может, у кого-то мысли уже вынашиваются, но русский человек, он привык, как говорится, с трудностями бороться и не прятаться от них. Надеемся, что ситуация (c угрозами, связанными с беспилотниками) будет в кратчайшие сроки разрешена. Если это превратится в долгосрочную ситуацию, будем думать. Но мы же понимаем, что федеральный бюджет — это не бесконечная история...
Как авиакомпания-лоукостер, мы стараемся работать без субсидий. Та субсидия, которая была в прошлом году для авиакомпаний, поддержала целый рынок. «Победа» ею пользовалась в том числе — это позволило держать цены на уровне 2021 года. Несмотря на то что объем перевозок уменьшился, и, соответственно, это не могло не повлиять на себестоимость авиабилета. И меры, которые правительство приняло в виде поддержки отрасли, конечно, были очень нужны в тот момент. Но в долгосрочной перспективе мы не смотрим в сторону субсидий в принципе.
Что такое «Победа»
Авиакомпания «Победа» (ООО) на 100% принадлежит «Аэрофлоту» и зарегистрирована 16 сентября 2014 года, чтобы заменить прекративший полеты из-за санкций лоукостер «Добролет» (также создан «Аэрофлотом»).
Первый пассажирский рейс «Победа» выполнила 1 декабря 2014 года. По итогам 2022 года лоукостер занял третье место среди авиакомпаний России по числу перевезенных пассажиров — 11,7 млн человек (на 19% меньше, чем в 2021-м).
В парке «Победы» 41 среднемагистральный самолет Boeing 737-800. Первым гендиректором лоукостера был Андрей Калмыков, ушедший из компании в марте 2022 года на фоне объявленных против российской авиаотрасли санкций из-за проведения специальной военной операции на Украине.
Чистая прибыль «Победы», согласно отчетности по РСБУ, по итогам прошлого года стала рекордной за всю историю лоукостера и составила 15,02 млрд руб. (рост в 3,45 раза). Однако выручка компании снизилась на 13%, до 59 млрд руб.
— В прошлом году у вас была рекордная чистая прибыль — 15 млрд руб. Какая роль субсидий была в таком результате?
— Вклад был велик. Но были и дополнительные факторы, которые повлияли на такой финансовый результат. Большое влияние оказала положительная курсовая разница. С 1 января 2022-го операции по аренде (лизингу) учитываются в соответствии с ФСБУ 25/2018, то есть стоимость лизинговых платежей пересчитывается в зависимости от курса. Если бы курс в прошлом году был такой же, как сегодня, то итоговый финансовый результат бы отрицательный.
— Раньше во всех коммуникациях «Аэрофлота» подчеркивалось, что «Победа» — драйвер развития и группы, и в целом гражданской авиации. Но в 2022-м ваш пассажиропоток упал больше, чем у других перевозчиков из топ-5. Как международные санкции изменили развитие авиакомпании?
— Сложившаяся ситуация, прямо скажем, нетривиальная, повлияла на всех, и мы не исключение — это все видно в объемных показателях. У нас были задержаны три судна за границей, и это была ощутимая потеря: исходя из того, сколько мы возим на одно воздушное судно — это порядка миллиона человек. Оказало влияние закрытие 11 аэропортов [на юге России] и, соответственно, введение закрытых зон воздушного пространства, которые дают нам дополнительное время на облет — это 20% дополнительного «налета» на нашу маршрутную сеть. Все это сокращает возможность перевезти большее количество человек на наших бортах. Безусловно, в прошлом году еще был фактор высокой доли неопределенности — что и как будет дальше развиваться.
— Какой план на этот год по перевозкам?
— Сегодня 41 воздушное судно у нас работает. План на этот год — рост на 10%, до 12,7 млн клиентов.
«Чтобы держать низкие цены на внутреннем рынке, мы идем за границу»
— По данным Росавиации в июле, рост внутренних авиалиний составил всего 1%, и общий тренд скорее говорит о снижении внутренних перевозок.
— Нет, динамика в целом не сокращается. За июль у нас рост на внутренних направлениях был около 7%, а за семь месяцев мы приросли на 12% по всей маршрутной сети к аналогичному периоду прошлого года. Но для того чтобы держать низкие цены на внутреннем рынке, мы идем за границу и постепенно наращиваем международную сеть. Но количество воздушных судов ограничено, поэтому происходят некие тенденции в сторону возможного сокращения внутреннего объема перевозок.
— Как в структуре «Победы» распределялись и теперь будут распределяться внутренние и международные перевозки?
— У «Победы» никогда международная сетка не превалировала: в 2021-м это было всего 6% от пассажирооборота, в этом году — где-то около 8%. Но если говорить про допандемийный 2019-й, то это было 23% и, конечно, хочется вернуться к таким показателям.
— Какие зарубежные направления сейчас для вас актуальны?
— СНГ, Турция, Ближний Восток, ОАЭ. Вот в этих направлениях и будем смотреть, будем открывать новые направления из регионов. С конца октября полетим из Волгограда, Владикавказа и Махачкалы в Дубай, из Сочи в Гюмри. В сентябре увеличим ежедневно частоту на Самарканд из Москвы.
— Насколько вы конкурентны в Турции с учетом значительного увеличения роли и турецкого хаба, и их основных перевозчиков?
— Наша загрузка кресел в июле и августе по этому направлению — более 97%. Конечно, у турецких перевозчиков есть определенные преимущества — это и возможность продажи единой перевозки, и более широкие возможности с точки зрения аэропортов. Почему? Потому что были определенные ограничения со стороны наземных хендлинговых компаний — они не были готовы обслуживать наши воздушные суда на основании того, что их акционеры соблюдают санкции. У турецких перевозчиков таких проблем нет. Но в целом мы себя чувствуем достаточно уверенно на турецком направлении. Спрос есть, и мы им тоже удовлетворены.
— С учетом развития маршрутной сети из регионов значит ли это, что «Победа» станет «менее московской», то есть доля рейсов из Москвы будет ниже региональной?
— Мы всегда уделяли достаточно много внимания именно развитию региональной сетки, и значительных изменений нет — в 2021 году 49% наших маршрутов были из регионов, сейчас примерно 51%. По количеству рейсов — на регионы приходится около 30%, еще 40% идет из Шереметьево, 30% — из Внуково.
«Идея лоукоста — это монофлот»
— Какие финансовые результаты вы ждете по итогам 2023-го?
— Операционно мы работаем лучше, чем в прошлом году. Все основные показатели мы восстановили, летаем хорошо, самолеты проводят в воздухе по 15–18 часов в сутки, загрузка в июле на недельном срезе доходила до 97,6%, и это рекорд для «Победы». Но есть влияние курсовой разницы, и оно очень велико. Финансовые результаты будут сильно зависеть от того, какой курс будет к концу года. Если курс стабилизируется и будет примерно у границ 70–80 руб. за доллар, то мы сможем выйти в плюс.
Большое влияние оказывает рост себестоимости полетов — подорожали аэронавигационные услуги, стоимость топлива повысилась, практически все аэропорты проиндексировали свои цены.
— Коснется ли вас и в каком объеме выплата так называемого налога на сверхприбыль?
— Коснется. Мы плательщики этого налога, и выплата составит примерно 650 млн руб. Это, конечно, деньги, но мы уже запланировали эту выплату в ближайшее время.
— Нет плана сократить нагрузку на флот, тем самым увеличив жизненный цикл самолетов? Остается ли актуальным вопрос с поставкой запчастей?
— У лоукоста путь один — это максимальное увеличение налета и максимальное снижение стоимости билета на этом фоне. И считаем, что текущая ситуация с поставкой запчастей нам позволяет это делать.
— Гипотетически возможен ваш переход на российскую авиатехнику?
— Идея лоукоста — это монофлот, максимальная компоновка и возможность обеспечения высокого налета. К Boeing из отечественных воздушных судов по размерности и дальности на сегодняшний день наиболее близок МС-21. Но чтобы понять, насколько эффективнее мы можем быть при использовании этого типа самолета, надо иметь фактические летно-технические характеристики, чтобы самолет вошел в серию, полетал, и только тогда в эту сторону можно будет смотреть. Но опять же это при возможности сохранения монофлота.
— Вы можете получить борта Boeing из других авиакомпаний группы?
— Такой вариант не исключен при выполнении плана поставки отечественных воздушных судов. В принципе мы, например, этого очень хотим — это нам позволит и налет увеличить, и наши постоянные расходы снизить.
— А на вторичном рынке приобрести борта?
— При наличии хороших предложений мы готовы и такие предложения рассматривать.
— Сколько самолетов должно быть в парке «Победы», чтобы вы посчитали его оптимальным?
— И спрос сегодняшний, и наши возможности позволяют нам освоить все те 90 Boeing, которые сегодня есть в группе «Аэрофлот».
— На конец июня 24 из 41 ваших самолетов по-прежнему имели регистрацию и в России, и на Бермудах. Почему?
— Из чего исходит ситуация с двойной регистрацией? Выйти из бермудского регистра может только собственник воздушного судна или лизингодатель, который юридически владеет воздушным судном. В текущий момент лизингодатели не могут этого сделать.
— Не могут или не хотят?
— Разные причины могут быть. Есть квазироссийские лизингодатели и есть иностранные. Иностранные, скорее всего, не хотят. Хотя они — обычные бизнесмены, и если отбросить в сторону всю политику, то они с большим удовольствием с этими воздушными судами давным-давно бы разобрались.
— Как вы оцениваете перспективы «очистки» этих самолетов?
— Сейчас идет процесс страхового урегулирования вопроса. И он идет достаточно активно.
— Вы имеете в виду выкуп самолетов за счет средств ФНБ? На сколько бортов вы рассчитываете?
— Наша цель — это все воздушные суда, во всяком случае мы с таким запросом и обратились за средствами ФНБ. Но насчет достаточности средств фонда на это — тут я всей полнотой картины не обладаю.
«Бояться точно нечего — летайте самолетами»
— Основное опасение пассажиров в текущих условиях — не ухудшилась ли ситуация с безопасностью полета на фоне санкций и ограничений для авиакомпаний?
— Обеспокоенность понятна, но авиация в хорошем смысле — самая зарегламентированная отрасль, и ни при каких обстоятельствах неисправное судно в воздух не поднимется. Это постулат для всех. Авиакомпании точно не экономят на безопасности полетов, и для нас это безусловный приоритет. Бояться точно нечего — летайте самолетами.
— Но сейчас же у вас меньше возможности обратиться к иностранному производителю, тому же Boeing, для консультаций, в том числе в части безопасности.
— У нас наработано достаточно много компетенций и организаций, которые способны выполнять даже капитальный ремонт. Перед «Аэрофлотом», например, стоит задача по созданию центра технических компетенций — туда были приглашены и уже сегодня работают бывшие специалисты Boeing. Поэтому говорить, что у нас есть недостаток какой-то экспертизы, — точно нет. Экспертизы достаточно. В принципе со всеми ситуациями, которые возникают в рамках эксплуатации тех типов воздушных судов, которые у нас есть, мы справляемся, и справляемся успешно.
— По данным Росстата, за первые пять месяцев 2023-го рост стоимости авиаперелетов составил 30%. Насколько у вас изменились цены?
— Мы таких рекордов не отмечаем. Если сравнивать лето 2023-го с летом 2022-го — рост находится в пределах инфляции, около 6–10% в зависимости от направления. Сейчас мы наблюдаем скорее снижение цен. Развитие международной сети позволяет нам регулярно объявлять распродажи.
— А жители Москвы стали меньше летать? И видите ли рост спроса на ваши перевозки в регионах?
— Мы видим спрос на перелеты в регионах, поэтому идем по пути развития маршрутов из них за границу. Стараемся дать клиенту возможность, чтобы он летал в ту же Турцию или Дубай не через Москву, а напрямую. На этом фоне действительно транспортное предложение для полетов из Москвы немножко сжалось. Но какого-то резкого сокращения доли Москвы в наших объемах перевозок мы не видим.
«Есть наш избитый вопрос с ручной кладью»
— Вы чувствуете рост конкуренции со стороны других перевозчиков, вынужденных развивать маршрутную сеть полетов по России из-за сократившихся возможностей для рейсов за границу?
— На развитие перевозчиками полетов по России повлияла прошлогодняя ситуация с дополнительными субсидиями. Благодаря этой поддержке авиакомпании почувствовали почву под ногами, приняли решение эксплуатировать как можно большее количество воздушных судов.
Если говорить про конкуренцию с «Победой», то у нас в принципе не так много лоукостеров в стране. Стала ли более выраженной конкуренция между «Победой» и перевозчиками с традиционной моделью бизнеса? Да, так как опять же субсидии позволили им конкурировать с нами. Ведь наша модель и без субсидий предполагает самые низкие цены, чего мы и добиваемся.
— Что сейчас происходит с легализацией овербукинга в России?
— Овербукинг — достаточно позитивная практика, которая используется по всему миру. Статистика показывает, что часть наших клиентов не приходит на рейс — 1–4% в зависимости от направления. Поэтому для повышения эффективности авиаперевозок овербукинг — очень хорошее решение. Но надо прописать четкие правила: в каком случае и что в случае овербукинга должен сделать перевозчик, как будут защищены права клиента, какие будут выплаты, если зарегистрированный человек с билетом не смог улететь на рейсе. Сейчас ведется активная работа по легализации овербукинга, мы в ней участвуем.
— Какие еще инструменты нужны для развития модели лоукоста в России?
— Надо делать все, что повысит эффективность и позволит снизить стоимость авиаперевозки. Надо стремиться к предложению максимально «чистого» продукта, чтобы клиент мог покупать только перевозку. А дальше в зависимости от его желания добавлять к ней багаж, питание — все, что придет в голову клиенту.
Например, в мире достаточно распространена практика, что, если пассажир регистрируется на сайте, билет ему обходится дешевле. Но российское законодательство не позволяет выделить сбор за регистрацию из стоимости тарифа. Сбор за коммерческое обслуживание пассажиров включает в себя услуги по регистрации, взимается аэропортами с авиакомпаний и составляет на данный момент на рейсах «Победы» 317 руб.
Еще есть наш избитый вопрос с ручной кладью. Нужно конкретизировать федеральные авиационные правила, чтобы размер ручной клади был четко определен, сейчас он фактически безразмерный. Именно в этом и была суть спора в Верховном суде, который постановил, что выданное нам предписание Ространснадзора законно (в январе 2023 года суд признал правила перевозки ручной клади на рейсах «Победы» не соответствующими федеральным авиационным правилам. — РБК). Предписание и действующие авиационные правила предусматривают, что размер рюкзака, который клиент берет на борт, «Победа» может ограничивать. А дамская сумка и портфель в предписании и правилах просто перечислены без возможности определения их габаритов, то есть, по сути, могут быть безразмерными. После решения Верховного суда мы привели правила «Победы» в буквальное соответствие требованиям федеральных правил.
При этом габариты ручной клади в «Победе» лимитированы емкостью багажных полок наших самолетов, поделенной на 189 клиентов (такова максимальная вместимость пассажиров на воздушных судах «Победы». — РБК). То есть если каждый клиент принесет с собой ручную кладь, это даст гарантию, что все поместится, а значит, будет обеспечена и безопасность. Понимаете, если у нас не закрыты багажные полки или, не дай бог, багажная полка откроется в полете или при торможении на посадке, ручная кладь сверху повалится на человека. Согласитесь, это недопустимо.
Поэтому нам критически важно, чтобы все клиенты могли безопасно расположить ручную кладь на багажных полках. В свое время Boeing предоставил нам официальное письмо с чертежами (глава «Победы» показывает письмо. — РБК), из которых видно, каким должен быть размер ручной клади для ее безопасного размещения на багажных полках. Габариты нашей ручной клади точно соответствуют требованиям безопасности полета и рекомендациям производителя самолета. Мы давно предлагаем, чтобы в федеральных правилах было сказано: габариты ручной клади определяются исходя из компоновки воздушного судна в соответствии с требованиями безопасности полетов и рекомендациями производителя авиатехники.
И до, и после решения Верховного суда мы общались с Ространснадзором, отстаивали свою позицию, показывали документы надзорным органам. Даже получили из Минтранса официальное разъяснение, из которого следует, что он принял нашу позицию, — для выполнения безопасных перевозок и обеспечения безопасности полетов ручная кладь (в том числе дамские сумки и портфели) не должна быть безразмерной.
Кстати, на тему того, что ручная кладь «Победы» маленькая, мы решили сделать свой фирменный рюкзак, который будет четко соответствовать нашему калибратору. Дизайн рюкзака (будет производиться в России) разработан, в ближайшие месяцы он будет продаваться на нашем сайте — это тоже будет дополнительный доход для авиакомпании. В него спокойно помещаются три пятилитровые бутылки и даже еще остается место, при этом без ограничения по весу. Причем мы сделали сравнение объема нашей ручной клади — он оказался выше, чем у других перевозчиков низкобюджетного сегмента: Wizz Air, Ryanair, Smartavia.
Идея простая — специалисты, которые занимаются обслуживанием клиентов и контролем их ручной клади, при виде рюкзака не просили бы клиента воспользоваться калибратором, а сразу пропускали бы на борт. В первой партии будет 500 рюкзаков, по мере их востребованности будем делать больше. Это будет первый товар в нашем интернет-магазине.
— В июне вы запустили услугу «Еда на гейт». Каковы первые результаты?
— Услуга пока работает в Москве, в том числе уже на международных рейсах. Она пользуется спросом. Но на этом мы не останавливаемся. Сейчас рассматриваем варианты внедрения продажи питания на борту и системы развлечения. Надеемся, что в течение полугода реализуем эти идеи.
Еду на борту хотим запустить сразу по всей маршрутной сети. В ходе тендера выберем единого поставщика, в шорт-листе претендентов есть «Аэромар» (входит в группу «Аэрофлот». — РБК). Будем предлагать снеки, закуски, напитки. Все то, что не увеличит себестоимость нашего продукта, к примеру, из-за необходимости более продолжительной уборки салона самолета.
Также для хранения и развоза еды по салону не собираемся использовать дополнительное оборудование. Это будет упакованная продукция длительного хранения, которая максимально нас избавит от необходимости собирать отходы. По моей информации, до 20% отходов из самолетов по миру просто выбрасывается. И для планеты в целом, и для себестоимости авиаперевозок в частности это достаточно серьезный вопрос.
— Как будет выглядеть система развлечений?
— Такой сервис работает у многих авиакомпаний, в том числе у «Аэрофлота». Мы будем раздавать контент на персональные девайсы.
— Сколько хотите заработать на новых допуслугах?
— Сейчас на дополнительные услуги приходится 10–15% от общей выручки. Модель, которую мы закладываем в наше взаимодействие с поставщиками, предполагает получение нами только дохода без дополнительных затрат. У нас, конечно, есть прикидочные оценки. Но что касается питания, все зависит от ассортимента — это живая история, надо будет выбрать, что клиентом более востребовано.
— Алкоголь на борту появится?
— Нет. У нас и так достаточно много вопросов с дебоширами. Это такая история, с которой мы боролись, боремся и будем бороться.
— Неужели процент дебоширов на рейсах «Победы» выше, чем у других авиакомпаний?
— Сопоставимо. Плюс с учетом загрузки наших самолетов употребление алкоголя на борту создаст чисто физиологический дискомфорт для клиентов.
— Но продажа алкоголя — высокомаржинальная история…
— Не все же измеряется деньгами. Да, мы выстраиваем такую модель, которая будет нам приносить только доход. Но при этом желательно, чтобы все клиенты были удовлетворены основным продуктом, самой перевозкой.
— Как относитесь к свободной рассадке пассажиров? К примеру, она используется на рейсах американского лоукостера Southwest, что, по его данным, экономит несколько минут по сравнению с посадкой по местам.
— С точки зрения наших особенностей, анализа наших технологических процессов мы считаем, что свободная рассадка не ускорит процесс. Наоборот, она даже может спровоцировать конфликт на борту. Поэтому мы не видим для себя перспективы в такой технологии. Плюс в силу законодательства за нашими клиентами должны быть закреплены конкретные места. Но в целом мы отслеживаем все новаторские подходы.
— Готовы как-то применять технологии на основе искусственного интеллекта?
— Лоукост — это про то, чтобы взять готовую технологию и максимально ее утилизировать. Поэтому мы будем привлекать искусственный интеллект, как только точно поймем, что технология адаптирована в отрасли и работает.
Но мы, естественно, смотрим внимательно в эту сторону, отслеживаем и в ближайшее время планируем запустить чат-бот с элементами искусственного интеллекта, который будет отвечать на вопросы наших клиентов. Сейчас мы как раз его обучаем, надеемся, что он будет удовлетворять их потребностям. Чат-бот внедрим, для того чтобы у людей было все меньше и меньше необходимости обращаться в наш платный call-центр.
«Внутри России летать всюду не получается»
— Что у вас происходит с персоналом на разных уровнях на фоне специальной военной операции?
— Если говорить про рынок труда, наша отрасль не так сильно пострадала. В «Победу» люди хотят идти работать, мы дефицита персонала не испытываем. В целом еще достаточно сильно влияние пандемии, очень много невостребованных летчиков и инженеров. На самом деле отголоски разгула ковида позволяют авиаотрасли достаточно успешно справляться с текущими объемами авиаперевозок.
— Однако наши собеседники в крупнейших авиакомпаниях утверждают, что из-за роста курса доллара пилотам стало выгоднее работать за границей, к тому же за рубежом растут объемы перевозок. В «Победе» есть отток высокопрофессиональных пилотов?
— Мы чувствуем такую тенденцию, но она связана скорее с нехваткой объемов перевозок. Еще в начале прошлого года мы готовились к расширению флота, набирали людей, но в определенный момент процесс остановился. Сегодня мы пошли по пути, чтобы максимально дать налет пилотам и бортпроводникам, так как их зарплата зависит от налета. Но, конечно, рост объемов перевозок после ковида в Индии и Китае потребовал подпитки в виде высококвалифицированных пилотов. Но нам удалось довести налет самолетов «Победы» до максимальных значений для Boeing 737 NG, поэтому люди обеспечены работой и их все удовлетворяет.
— В 2021 году у «Победы» был только один убыточный рейс — в Петрозаводск. Сейчас их сколько?
— Сейчас высокий сезон, поэтому убыточных рейсов нет, все хорошо. Но с начала года есть маршруты, которые приносят убыток. Среди них, кстати, нет Петрозаводска — рейсы в Карелию мы отменили зимой. Но нам удается компенсировать убыточность нескольких направлений внутри России за счет расширения международной сети.
— Полеты по убыточным направлениям — социальная нагрузка?
— Нет. Мы постоянно анализируем ситуацию по этим направлениям. Если видим, что она постепенно исправляется, продолжаем летать. К тому же за счет таких направлений растет налет, что позволяет сокращать наши постоянные расходы. В сумме с международными рейсами получается общий хороший результат. К тому же международный рынок сегодня достаточно ограниченный, мы не можем по объективным причинам существенно больше летать за рубеж. Кстати, и внутри России летать всюду не получается.
— В России сосредоточены не все компетенции для полностью самостоятельного обслуживания западной авиатехники: есть сложности с двигателями, шасси и др. Как решаете проблемы?
— Мы отправили первое шасси на ремонт в дружественную страну. Как и все, движемся по пути покупки агрегатов и комплектующих, чтобы расширить собственный обменный фонд.
— «Ростех» периодически предлагает ввести с авиакомпаний сбор на случай банкротства перевозчиков или экстренных отмен рейсов. Как вы относитесь к этой идее?
— Это тема поднимается неоднократно. Мы единодушны в позиции, что модель лоукостера подразумевает — чем меньше дополнительных сборов, тем лучше. Тем более это будет обязательная история — каждый должен заплатить. Это приведет только к увеличению стоимости билета. Но мы работаем в таком сегменте, где даже 100 руб. имеют значение. На 100 руб. будет стоить билет больше, клиент уйдет к другой авиакомпании. Поэтому мы против.
— Когда «Победа» подключится к программе «Аэрофлот Бонус»?
— До конца года мы должны реализовать первый этап подключения. Он заключается в том, что за полеты рейсами «Победы» клиенту будут начислять мили «Аэрофлота». С учетом более низкой стоимости наших билетов у клиентов будет возможность быстрее заработать на премиальные полеты. Мы видим в этом большую перспективу.
«Мне всегда была интересна сама идея лоукоста»
— Вы всегда работали в гражданской авиации Дальнего Востока, от кого получили предложение возглавить «Победу»?
— Я давно работаю в группе «Аэрофлот», потому что в свое время в нее вошла «Владивосток Авиа», где начиналась моя карьера. Потом мы объединили этого перевозчика с «Сахалинскими авиатрассами» в один проект «Аврора», который сейчас развивается как единая дальневосточная авиакомпания. Поэтому мы с руководством «Аэрофлота» достаточно много взаимодействовали. На очередной нашей встрече, когда Сергея Александровского уже назначили гендиректором «Аэрофлота», он мне такое предложение озвучил. Я подумал и принял для себя положительное решение.
— Почему?
— Мне всегда была интересна сама идея лоукоста. Мне нравится делать максимально эффективным любой процесс и при этом отдавать этот эффект людям в виде дешевой цены билета. Это для меня было тем, чем я хотел бы позаниматься.
Пять фактов о Дмитрии Тыщуке
Родился 8 января 1975 года в городе Артем Приморского края в семье пилота гражданской авиации.
В 1997 году окончил Владивостокский государственный университет экономики и сервиса по специальности «Мировая экономика». В 2015 году окончил обучение в Nanyang Technological University (Сингапур) по программе подготовки специалиста международного уровня в области бизнес-управления (IATA-Nanyang Advanced Management Programme in Aviation & Air Transport) — имеет сертификат MBA.
С 1997 по 2013 год работал в авиакомпании «Владивосток Авиа», где построил карьеру от начальника финансово-экономического отдела до генерального директора. С 2013 года занимал должность первого заместителя генерального директора — директора приморского филиала авиакомпании «Аврора».
С 16 августа 2022 года — генеральный директор Авиакомпании «Победа» (контракт заключен на пять лет).
Хобби: пешие прогулки на природе, спорт, в первую очередь легкая атлетика. «Как минимум раз в неделю до работы совершаем пробежки с коллегами по «Победе» в лесопарке рядом с нашим офисом», — говорит Тыщук.
— Какие задачи перед вами поставил Александровский?
— Во-первых, надо было сохранить команду «Победы» — все ребята очень классные и высокопрофессиональные. Во-вторых, вернуть былую эффективность «Победы». Ведь в прошлом году из-за приостановки эксплуатации части самолетов на фоне набора людей под ожидавшееся расширение эффективность «Победы» упала. Сегодня эти первоочередные задачи в принципе решены.
— То есть команда вообще не поменялась?
— Немного людей ушло, среди руководства — четыре человека. Но я с собой никого не приводил. Дал себе установку — работать с теми, кто есть. Поэтому шел в «Победу» с определенной долей неизвестности. В итоге быстро влюбился в команду, и она, на мой взгляд, отвечает взаимностью.
«Без хорошего международного трафика будет сложно сделать лоукост»
— Ранее глава Минтранса Виталий Савельев несколько раз публично говорил об идее создания лоукостера на Дальнем Востоке. Сейчас это неактуально?
— Территория Дальнего Востока очень большая, а населения мало. Сегодня границы с такими массовыми рынками, как Корея и Япония, закрыты. Китай вот открылся, но пассажиропоток в Россию пока небольшой.
Если вернуться в 2019 год, в тот же Владивосток активно летали южнокорейские лоукостеры, японцы прорабатывали выход на этот рынок. Они видели перспективу именно в развитии пассажиропотока из России, верили в историю с транзитом.
Поэтому сейчас без хорошего международного трафика будет очень сложно сделать лоукост на Дальнем Востоке. Плюс есть ограниченность по флоту, который может летать за рубеж.
— Если ситуация улучшится, «Победа» может базироваться на Дальнем Востоке?
— С учетом текущих обстоятельств мы не смотрим в ту сторону. Но если увидим там новые возможности и потребность клиентов, вполне вероятно, будем развиваться и на Дальнем Востоке.
— Вам комфортно в «Победе»?
— Любой шаг вперед — это развитие, вызов. Есть задачи, которые ты преодолеваешь. Сказать, что прямо легко, — нет, конечно. С другой стороны, я себе никогда не давал возможности расслабиться.