Несмотря на снижение тиражей печатной продукции и переход потребителей в интернет, общая выручка Hearst Corporation, одного из старейших издательских домов, выросла в 2015 г. на 6% до рекордных $10,7 млрд. По словам Дэвида Кэри, старшего вице-президента Hearst Corporation и президента Hearst Magazines, это результат своевременно принятого курса на диверсификацию, из-за которой подавляющую часть доходов Hearst получает не от традиционного издательского бизнеса, а из других сфер, в том числе от рейтингового агентства Fitch, информационных услуг по медицинской тематике и развлекательного телевидения (у Hearst доли в кабельном спортивном телеканале ESPN и спутниковом канале A&E Networks). Ставка Hearst на цифровые носители уже принесла первые плоды: аудитория этого сегмента только в США у Hearst Magazines выросла на 49% до 163 млн человек в 2015 г. Тем не менее глянцевые издания остаются наиболее заметной частью бизнеса концерна Hearst и по-прежнему притягивают внимание читателей, говорит Кэри: они – главные советчики в том, как одеваться, как жить красиво и как провести досуг. Еще одна ставка концерна – на универсальность и глобальную аудиторию. Идея глобальной аудитории стала уроком, выученным после неудачных запусков: нельзя делать проект для одного рынка и одной аудитории, убежден Кэри. Как пример он приводит неудачный проект Сosmopolitan для мужской аудитории. Он предлагал мужчинам шанс понять женщин всего за $20 в год, но бизнес оказался нерентабельным, признает Кэри.
Авианосцы против юрких катеров
Как ни странно, президент Hearst Magazines часто думает о кораблях – из офиса Кэри, расположенного на 43-м этаже Hearst Tower на Манхэттене, открывается вид на реку Гудзон. Одетый с иголочки, в том числе в хрустящую бело-голубую рубашку и серый галстук, Кэри начинает беседу о бизнесе с рассказа о военно-морских учениях. «Я иногда ссылаюсь на статью, которую несколько лет назад прочитал, об авианосцах в газете The New York Times, – рассказывает он. – Там обсуждался вопрос, способны ли скоростные ракетные катера разрушить авианосец. Ответ был такой: да, если они сработают скоординированно».
«Прочитав статью, которая не имела никакого отношения к медиабизнесу, я подумал: какая прекрасная метафора для того, что я делаю», – признается он.
Авианосцы в понимании 54-летнего Кэри – это такие издательские холдинги, как Hearst или Condе Nast, где он ранее работал президентом и издателем журнала The New Yorker. А быстроходные катера – это новые интернет-проекты, выскочки наподобие BuzzFeed, Vice Media, Refinery29.
У Hearst есть стратегическое преимущество: холдинг владеет долями в каждой из выше перечисленных компаний, а также в ориентированном на подростковую аудиторию канале цифрового телевидения AwesomenessTV и в группе сайтов Complex. «Наша работа состоит в том, чтобы внимательно относиться к тому, что делают эти маленькие быстроходные катера», – говорит Кэри. «Иногда мы инвестируем в них, иногда стараемся купить их, иногда организуем партнерства с ними... Мы никогда не занимаем снисходительную позицию: нам почти 130 лет, а они всего лишь новички и что с ними случится через пять лет? У нас огромное уважение к инновациям, которые они привносят в медиабизнес, и наша работа – не обходить новые технологии вниманием. Они хотят быть похожими на нас, а мы хотим быть похожими на них», – отмечает Кэри.
Перевод глянцевых изданий концерна, таких как Cosmopolitan, Esquire и Town & Country, в интернет потребовал немало усилий от Кэри в последние пять с половиной лет. Но старания не пропали даром: прибыль в американском подразделении журнальной продукции почти удвоилась с 2010 г., а в прошлом году цифровые носители обеспечили около 30% прибыли холдинга, хотя еще пять лет назад были убыточными.
Над вопросом, смогут ли цифровые и печатные версии изданий приносить равные доходы и когда, Кэри задумывается. «С ростом печатной продукции, хотя и медленным, и продолжением роста цифровых носителей ответ будет «да», – говорит он, но отказывается назвать конкретные сроки, когда доходы сравняются.
В издательский бизнес – с университетской скамьи
Кэри родился в 1961 г. в городе Лонг-Бич, Калифорния. Окончил University of California (UCLA) в Лос-Анджелесе с дипломом бакалавра по экономике. Увлекся медийным бизнесом еще в университете: сначала продавал рекламу для студенческой газеты Daily Bruin, а в итоге стал издателем газеты и создал бюро газеты в Пасадене, где играла университетская футбольная команда.
После окончания UCLA Кэри перебрался в Нью-Йорк и начал работать в большом медийном бизнесе: с 1985 г. – в отделе развития бизнеса журнала Esquire (который был продан холдингу Hearst в 1987 г.), с 1989 г. – в должности директора по маркетингу одного из ключевых брендов Hearst – журнала Cosmopolitan. В 1991 г. Кэри назначили издателем нового проекта – финансового журнала SmartMoney, совместного предприятия Hearst и Dow Jones. Журнал стал прибыльным уже через два года и получил титул «журнала года» от Advertising Age. В 1995 г. Кэри уходит в конкурирующий издательский дом Condе Nast: перезапускает журнал House & Garden в издательском доме, в 1998 г. становится издателем журнала The New Yorker, а в 2006 г. – президентом Condе Nast. Но в 2010 г. Кэри возвращается в Heаrst, чтобы возглавить Hearst Magazines.
«Мы живем в очень интересное время. Журналы играют очень важную роль в распространении информации о том, как одеваться, как развлечься, как путешествовать и как жить хорошей жизнью, о которой мечтают все люди на планете», – отмечает Кэри.
Мобильный издательский бизнес
Читатели все активнее переключаются с традиционных бумажных журналов на мобильные устройства. «Такое ощущение, что мобильные устройства в равной степени разрушили все сегменты медиа, – говорит Кэри. – Телевидение и кабельное телевидение это затронуло в последнюю очередь, но теперь и они последовали за газетами, музыкой, книгами, журналами, электронной коммерцией и розничной торговлей».
«Apple продала не 80 млн телефонов, а 80 млн персональных телевизоров, которые можно использовать для показа видео», – добавляет он. Независимо от разновидности СМИ «у всех есть желание организовать бизнес-стратегии по подобию того, как потребитель взаимодействует с мобильными технологиями», считает Кэри.
Реагируя на этот тренд, Cosmopolitan запустил онлайн-версии журнала в Нигерии, Швеции, Дании и Норвегии. Кэри мечтает донести статьи своих изданий до «всех людей на планете». Сейчас компания занимается разработкой новой издательской онлайн-системы, куда должны переместиться все издания холдинга, в том числе газеты и сайты телеканалов. Новую систему Кэри называет «гигантской экосистемой контента», с которой смогут работать редакторы по всему миру.
Как и другие издательские дома, Hearst также следит за развитием новых интернет-платформ, на которые все активнее переходят читатели, в первую очередь 20- и 30-летние женщины, представляющие основную аудиторию главных брендов издательского холдинга – Cosmopolitan и Elle. У Hearst установлены партнерские отношения с актрисой Леной Данэм, главной целью сотрудничества является реклама и распространение информационного бюллетеня актрисы и веб-сайта для молодых женщин.
Взлеты и падения
Глобальный бренд-президент компании Ralph Lauren Home Уильям Ли, знакомый с Кэри около 20 лет, в том числе по работе в журналах House & Garden и The New Yorker, характеризует его так: «То, что он сделал в журнале The New Yorker, было на самом деле созданием журнала в том виде, каким мы его знаем сейчас, – релевантного, модного и задающего культурные дискуссии издания. Он придумал фразу, которую я использую до сих пор: «В нем содержится ум». «Это всегда было принципом работы Дэвида: он думает о том, за что ему приходится браться, в другом русле, чем было принято до него», – добавляет Ли.
В обмен на большие аудитории, которые обещает принести использование мобильных приложений Facebook и Snapchat, издателям придется пойти на уступки и принять компромиссное решение – позволить публиковать свой контент за пределами собственных веб-сайтов. Эта модель «распределенного контента» помогла выстрелить проектам BuzzFeed и Vox Media, хотя и вызвала опасения экспертов, что издателям придется отказаться от самых ценных активов.
Кэри не смущают такие опасения. «Чем больше мест, где вы появляетесь, и чем лучше продуман контент, тем сильнее ваш бренд», – отмечает он.
В карьере Кэри были не только взлеты, но и падения. Один из его проектов в издательском доме Condе Nast, ежемесячный глянцевый журнал Portfolio, появившийся в 2007 г., провалился и был закрыт спустя два года. Еще одним провалом был появившийся в 2011 г. проект для мужской аудитории Cosmo For Guys. За восемь месяцев он потерял $500 000, и Hearst отказался от проекта.
Любовь Кэри к экспериментам не ограничивается созданием цифровых носителей. По его словам, Hearst в этом году протестирует новые идеи по созданию печатного журнала и создаст более «брендированный контент» для рекламодателей.
«Мы любим печатные издания и ожидаем, что они будут жить всегда и приносить огромные доходы. Но мы понимаем, что должны обладать сильной маневренностью в бизнесе, чтобы быть конкурентоспособными и в цифровом бизнесе, и, что важнее, в бизнесе по продаже рекламы. У авианосцев же есть несколько палуб», – заканчивает рассказ Кэри.