«Сегодня лоббизм – часть системы...»
– Владимир Борисович, как вы оказались в роли банковского лоббиста?
– До прихода в 2003 г. в Альфа-Банк я был на государственной службе. Работал на руководящих должностях: в начале 1990-х – в системе исполнительной власти города Москвы, а с 1993 г. – в аппарате Государственной Думы и Совета Федерации. В начале двухтысячных был период, когда мои знакомые из «Альфа-Групп» занимались вопросами сделки ТНК-BP, и эта сделка в том числе проходила через комиссию Совета Федерации по естественным монополиям. А я на тот момент был руководителем аппарата комиссии. Через какое-то время мне поступило предложение о работе по взаимодействию с органами госвласти от Альфа-Банка. У меня не было планов что-то менять, тем более так круто. Но подумал: я более десяти лет на аппаратной работе, дослужился до высшего классного чина государственной службы – действительного государственного советника Российской Федерации III класса. В парламенте это близко к потолку плюс в этот момент многое менялось в верхней палате парламента: пришел новый председатель, менялась команда, а на работу в свое время меня приглашал Егор Семенович Строев. В этом смысле не было моральных обязательств оставаться. Я решил: почему бы не попробовать что-то новое, тем более предмет понятен и интересно участвовать в процессе с «другой стороны».
– Когда пришли в «Альфу», вы попали в систему банковского лоббизма. Как эта система тогда, 10–12 лет назад, работала?
– Путь пройден большой. Сам лоббизм стал более, я бы сказал так, институциональным, более системным. В начале 2000-х вопросы были направлены прежде всего на решение конкретных задач. Эти действия редко носили системный характер – например, по улучшению регуляторной среды. Вопросы возникали в основном из текущей деятельности. Сегодня это лишь часть работы. Сейчас институциональный лоббизм наряду с органами государственной власти является важной составной частью системы, в которой принимаются решения.
– Какие основные задачи у лоббиста, GR сегодня?
– Как я уже сказал, одна из задач GR – обеспечение текущей деятельности банка. Например, ЦБ выпускает письмо, инструкцию, указание, и иногда не все там однозначно, необходимо понять, что имел в виду регулятор. В ЦБ направляется запрос, есть даже особая категория писем: «Правильно ли мы понимаем?» Конечно, желательно такой вопрос проработать изначально, потому что если вдруг мы неправильно понимаем и получим ответ, что мы неправильно понимаем, в чем смысл переписки? И надо ли регулятору знать, что мы понимаем неправильно?
А бывают ситуации конкретных бизнес-кейсов, требующие решения государства в лице его органов.
– Например?
– Например, в свое время была история с Байкальским ЦБК. Мы хотели выйти из владения пакетом акций Байкальского ЦБК. В итоге мы это сделали на тех условиях, которые нас устраивали. Роль GR во многом была ключевой. Мы начинали этот проект с отрицательной отметки, у нас были отрицательные решения ряда ведомств по этой теме. Мы придумали дебютную идею, как развернуть процесс, сделали «дорожную карту» проекта, стали по ней двигаться, обеспечивая принятие необходимых решений, в итоге получили нужный результат. Это было непросто, требовалось решить много вопросов как процедурного, экономического характера, так и сопутствующих, связанных с экологией, с моногородом, с закрытием предприятия. Все это требовало целого комплекса решений различных структур исполнительной власти, правительства.
Возвращаясь к задачам GR: важную роль во всех случаях играет доведение до принимающих государственные решения лиц позиции и видения банка, группы. Выходя с конкретными инициативами, мы преследуем цели развития финансовой сферы, экономики в целом. Важно донести это понимание и целостную картину. И если с ней соглашаются, бизнес-идея превращается в государственную задачу.
«Мы делаем проекты для себя, но не только под себя»
– Допустим, в Альфа-Банке рождается идея какой-то инициативы. Каков путь ее прохождения? Куда вы с ней идете сначала?
– Сначала мы должны договориться в банке, что является очень непростым процессом, потому что инициатива, как правило, исходит от одного из подразделений. Происходит обсуждение внутри банка, подключаются юридический департамент, GR, финансовый блок, стратегический департамент, бизнес-подразделения.
Когда единая позиция сформирована, есть несколько способов ее продвижения. Как правило, проект не является инициативой только Альфа-Банка. Точнее, инициатива может быть наша, а интерес к проекту может иметься и у других банков. Мы стараемся убедить коллег из банковской сферы или, по крайней мере, донести до них мысль, что инициатива важна не только для нас.
В Альфа-Банке все проекты, естественно, делаются в интересах компании. Но – сейчас мы говорим о законодательстве – они также делаются в интересах рынка, потому что Альфа-Банк – очень заметный игрок в банковском секторе, и наши интересы вольно или невольно отражают вектор развития экономических отношений. Мы делаем проекты для себя, но не только под себя. Мы улучшаем нормативно-правовую среду в целом для рынка. Но противоречия, конечно, есть. А по-другому и не может быть, если мы ведем речь о рынке: кто-то обязательно выиграет или проиграет.
Есть путь – вовлекать в процесс банковские ассоциации. Другой путь – если есть противоречие интересов, бывает, когда некоторые участники не согласны с какими-то идеями, есть другие публичные площадки. Это различные рабочие группы, комиссии при комитетах, в частности, в Государственной Думе. Есть банковский совет Совфеда. Есть рабочая группа при Минфине, есть формы обсуждения с ЦБ. На самом деле путей много, это вопрос технологии и правильно разработанной «дорожной карты» по каждому конкретному случаю.
– Как превратить идею в закон?
– Этот многовариантный, со многими неизвестными процесс, требующий креативного управления, твердости в отстаивании позиции, упорства в достижении цели. Он может занять годы.
И главное в этой большой работе в процессе – не терять цель, принять закон, соответствующий заявленным изначально интересам. Редко бывают ситуации, когда в итоге все получается так, как задумывалось, но ключевые идеи должны быть реализованы.
Ну а процедурно, чтобы начать, должен быть субъект законодательной инициативы.
– В обычном, среднем, типовом случае – кто этот субъект?
– Вам фамилию назвать?
– Было бы прекрасно…
– Если мы говорим о парламентариях, это могут быть и депутаты, и сенаторы. Иногда полезно технологически, чтобы закон вносился не одним депутатом, а несколькими, потому что один парламентарий может по каким-то причинам передумать. Только не надо себе представлять картинку, что мы что-то придумали, обратились к парламентарию, и он внес. Это не так. Депутат принимает решение на основе внутреннего убеждения. Надо понимать, что парламентарий находится в системе комитета, фракции, определенных решений правительства, администрации президента. И строго говоря, внесение проекта закона – это технологически не самый тяжелый участок законодательного процесса. И депутат – это лишь один из возможных субъектов законодательного процесса, и не самый сильный.
– Как на работе лоббистов сказалось снижение политической роли парламента ?
– За годы моей работы в Альфа-Банке были действительно разные периоды. Когда Владимир Владимирович Путин был председателем правительства, центр принятия стратегических решений переместился в Белый дом. В какой-то момент Государственная Дума фактически не являлась условием, достаточным для принятия решений. Сейчас ситуация несколько иная. Сегодня Дума играет более активную роль, по ряду вопросов роль становится важной, есть некоторая самостоятельность во взаимоотношениях с правительством. В отношениях с администрацией президента такой самостоятельности меньше.
– Не могли бы вы привести примеры законопроектов, инициированных Альфа-Банком?
– У GR Альфа-Банка есть план на 2015 год. Перечислю лишь некоторые темы, на которых мы планируем сосредоточиться, без детализации: совершенствование регулирования банковских договоров (кредита, счета, вклада); создание правовых условий для дистанционной продажи банковских продуктов; развитие законодательства о платежной системе; защита прав кредиторов в процедурах банкротства; повышение капитализации и устойчивости кредитных организаций; регулирование деятельности финансового уполномоченного и коллекторских процедур и др.
«Диалог нужно вести с теми, кто пишет документ»
– Вы говорили о том, как вносятся законы. А как ведется GR-работа, если ее предметом является нормативный акт ЦБ?
– Принцип принятия решения здесь другой – это принцип одного окна. Для GR здесь меньше возможностей, потому что меньше участников процесса. Поэтому, если не удается убедить коллег из Банка России, шансов поменять ситуацию мало, хотя они тоже, конечно, существуют.
Если мы не можем привести достаточно обоснованные с точки зрения регулятора доводы, иногда можно апеллировать не только к Банку России, а в широком смысле к правительству и депутатам, обосновывая свои действия тем, что последствия от решений для макроэкономики с нашей точки зрения являются отрицательными. Создается некое общественное мнение, которое, может быть, побудит руководителей Банка России чуть-чуть по-иному посмотреть на ситуацию.
– С какого уровня руководителей начинается осмысленный диалог в Банке России?
– Есть общий системный подход: как правильно строить GR. Это относится не только к Банку России. Любому руководителю удобно, понятно и правильно принимать решения, когда аппарат подготовил документ, завизированный абсолютно всеми вовлеченными в процесс сотрудниками, начиная от низшего звена, затем начальником отдела, управления, департамента и т.д. Диалог нужно вести с теми, кто пишет документ. Начинать работу может сотрудник на уровне консультанта или советника, работаем с ним. Параллельно надо вести диалог с коллегами-руководителями разных уровней. И наконец, если принимается решение уровня первого руководителя, общение доходит и до него. Не стоит думать, что достаточно убедить начальника, и все получится.
– То есть очень много работы?
– Да. Не так давно мне вручали премию в Ассоциации менеджеров в номинации «За лучший GR». Принято на церемонии всех благодарить. И я сказал в том числе: «Еще, конечно, отдельное спасибо государству, которого в экономике очень много, на мой взгляд, избыточно много! И пока оно все регулирует, люди, которые занимаются GR, без работы не останутся».
«Реальными лоббистами являются представители крупных компаний»
– У каких банков GR-активность доходит до высших органов власти?
– Банковское сообщество неоднородно. Поскольку Банк России является главным акционером Сбербанка, то там механизмы взаимодействия встроены в корпоративную структуру, начиная с наблюдательного совета. Так что с точки зрения лоббирования и продвижения федеральных законов, конечно, есть существенный гандикап у банков с государственным участием, прежде всего у Сбербанка и группы «ВТБ».
Есть группа крупнейших частных банков, куда входят «Альфа», группа «Открытие», Промсвязьбанк. Иногда по некоторым вопросам, например по регулированию потребкредита, активность проявляли банки-монолайнеры. В целом основная масса банков пытается донести свои проблемы и вопросы через банковские ассоциации, рассчитывая на их усилия.
Немного особняком стоят банки с иностранным участием. Они активны на публичных площадках, но сказать, что они доводят до конца какую-то линию в системах государственной власти, я не могу. Хотя, возможно, я чего-то не знаю.
– Какие еще есть игроки в нашей национальной системе лоббизма?
– Все те, кто принимает участие в процессе принятия решений, то есть система органов государственной власти, в чьей компетенции находится решение конкретного вопроса, конечно, с разным весом и возможностями. Профессиональные ассоциации, организации участников рынка в разных сферах по определению занимаются отстаиванием интересов своих членов во взаимоотношениях с государством. Это неотъемлемая составляющая, как вы сказали, национальной системы лоббизма.
Конечно, сами участники рынка, без которых лоббизма просто не будет. Но, строго говоря, реальными лоббистами являются представители крупных компаний, ФПГ. И они – самые эффективные, потому что для них это вопрос успешности бизнеса, совсем иная мотивация, другие возможности.
А вот различные компании, позиционирующие себя как структуры, специально созданные и профессионально занимающиеся лоббизмом, реально ничтожно мало влияют на принятие решений. Возможно, развитие этого вида бизнеса еще впереди.
– Вы не акцентировали внимание на роли банковских ассоциаций.
– Профессиональные объединения – неотъемлемая часть системы лоббизма. Конечно, нужна площадка, где представители банковского сообщества могли бы общаться, рассматривать отдельные проблемы, их волнующие. Важно через них доносить свои позиции до регуляторов. Другое дело – какова эффективность ассоциаций с точки зрения конкретного продвижения тех или иных проектов?
Мне кажется, что эффективность может быть повышена. Я не хочу сказать, что ассоциации ничего не делают. Конечно, делают! Но у нас в бизнесе есть конкретные цели, рассчитываются коэффициенты эффективности деятельности, записано, каких конкретных результатов нужно добиться за год. В бизнесе, и в GR в частности, никого не интересует процесс. Если кто-то написал 57 писем, провел 25 совещаний, со всеми переговорил, но результат нулевой, это очень плохо. Лучше бы вообще ничего не делали. Потому что потратили время, силы, деньги. У ассоциаций всегда приоритет отдается процессу, а не результату. Это хорошие площадки для обсуждения. Но, как правило, эффект от их деятельности заканчивается написанием некоего обращения, поднятием актуальной темы или участием в мероприятии. Что тоже важная история, но это больше про процесс, а не про результат.
Если бы мы могли сказать руководству ассоциации: «у банков есть проблема, мы видим такое оптимальное решение», подготовить всю документальную базу, отдать и забыть о проблеме, зная, что ассоциация работает и добивается результата – принятия закона в нужном виде… Этого нет.
Можно ли этого добиться? Вопрос сложный. Как и вопрос, правильно ли иметь две ассоциации, когда предмет ведения у них один. Если банки серьезно поставят вопрос о повышении эффективности, возможно, возродится идея создания единой мощной банковской ассоциации. Можно ставить вопрос о некоторых принципах саморегулирования для такой ассоциации, безусловно, согласовав их с Банком России. Закон о саморегулировании на финансовых рынках внесен, начал обсуждаться в Думе, он не распространяется на банки… Но это самостоятельная большая тема.
– Как отразились на вашей работе кризисные явления последнего года?
– Россия подписала Базельские соглашения, есть нормативный акт, это регулирующий, но нам представлялось, что те темпы, которыми базельские принципы вводятся в России, как и жесткость, с которой это делается, несколько избыточны. Регулятор нам всегда говорил: есть международное соглашение, надо двигаться. И наверное, они были во многом правы, но эти решения принимались до текущей политической и макроэкономической ситуации.
Далее вопросы, связанные с субординированными займами. При отсутствии доступа к внешний заимствованиям вопрос докапитализации является принципиальным. После кризиса, в 2009 г., мы уже получали субординированный заем через ВЭБ. Нам, и не только нам, казалось правильным, чтобы этот заем можно было перевести в основной капитал банка. По данному поводу есть ограничения с точки зрения Базеля. Мы обращались и в Министерство финансов и нашли там понимание. Непосредственное решение по субордам пока не принято, но начались подвижки с использованием ФНБ.
Важнейшая задача сейчас связана с созданием Национальной системы платежных карт (НСПК). Нельзя решить все проблемы по трансграничным переводам, даже реализовав те планы, которые есть у Банка России по созданию НСПК, но шаги по построению независимой платежной системы внутри РФ способствуют обеспечению большей внутренней устойчивости и безопасности.
В то же время оказываются востребованы наработки, оставшиеся со времени предыдущего кризиса 2008–2009 гг. Банки оказались в непростой ситуации, но нельзя сказать, что она совсем новая или неизвестная. В условиях приближающегося кризиса перед GR встают новые задачи. Он оказывается как бы посередине между различными рабочими группами правительства и ЦБ, которые ищут рецепты преодоления кризисных явлений в экономике, и банком. Крупнейшие банки обладают мощной макроэкономической экспертизой. Соответствующие подразделения анализируют складывающуюся ситуацию, оценивают наиболее критичные для экономики и финансового сектора риски, а затем формулируют возможные способы их предупреждения или минимизации. В результате создается общий прогноз развития на перспективу, рисуется своеобразная «карта рисков» и в конечном итоге формулируются наши антикризисные предложения, которые докладываются на всех уровнях власти.