«Я лично буду рекомендовать кандидата»
— Ваше назначение на должность гендиректора «Вымпелкома» изначально декларировалось как временное. Как долго вы планируете пробыть в этом кресле?
— Прежде всего — я генеральный директор «Вымпелкома» без каких-либо оговорок типа «временный». И юридически, и фактически. Я базируюсь в России, возглавляю все стратегические и операционные процессы, и полностью отвечаю за наш бизнес на одном из важнейших для компании рынков, и сохраняю должность в VimpelСom Ltd. Наша стратегия остается неизменной, в составе VimpelCom мы стремимся изменить телекоммуникационную отрасль, диджитализировать то, как мы работаем, и то, как наши клиенты пользуются услугами и сервисами.
Одной из моих задач в этой роли также является поиск гендиректора. Мы не знаем определенно, как долго продлятся эти поиски. Могу сказать наверняка — если это потребует времени, торопиться не станем.
— Верно ли, что кандидат на пост гендиректора подыскивается из «внутренних резервов» VimpelCom? Например, назывались кандидатуры Михаила Герчука (сейчас занимает пост гендиректора региона «Евразия») и Антона Кудряшова (директор по развитию и управлению активами).
— Я бы не хотел комментировать процесс выбора гендиректора. Мы начали с большого списка кандидатов. Главное — это найти лучшего человека на этот пост. Вне зависимости от того, где он сейчас работает.
— За кем останется право решающего голоса по кандидатуре постоянного гендиректора? Будет ли это крупнейший акционер холдинга — «Альфа-Групп»?
— Я лично буду рекомендовать кандидата на должность главы российского «Вымпелкома». Это моя задача как главы региона Major Markets. Кроме того, кандидатуру должен утвердить глава VimpelCom Жан-Ив Шарлье, в процессе будет участвовать комитет по вознаграждениям.
— Если «дело Михаила Слободина» будет пересмотрено и с него снимут обвинения, допускаете ли вы его возвращение в компанию?
— Не знаю абсолютно ничего об этом деле, это не имеет отношения ни к VimpelCom, ни к российской «дочке». Он покинул должность, и компания приняла отставку. Уверен, что на должность главы «Вымпелкома» он не вернется.
— Вы поддерживаете связь с Михаилом Слободиным? Дает ли он вам советы по управлению «Вымпелкомом»?
— У меня нет необходимости советоваться с бывшими сотрудниками по бизнес-процессам. Это внутреннее дело компании.
— Вы были менеджером норвежского Telenor, в прошлом крупного акционера VimpelCom, и участвовали в конфликте с другим акционером — «Альфа-Групп». Как вам работается с представителями «Альфы» как наемному менеджеру VimpelCom?
— На эту должность меня пригласил CEO VimpelCom Жан-Ив Шарлье с одобрения совета директоров. Мои отношения с «Альфой» всегда были профессиональными. История наших прошлых взаимоотношений помогла нам узнать друг друга лучше. Сейчас у нас нет абсолютно никаких вопросов ни с кем из основных акционеров.
— Грядущий выход Telenor из состава акционеров, по-вашему, как-то повлияет на компанию?
— Поскольку я сейчас менеджер компании, я не должен иметь мнения о том, что делают или не делают акционеры. Это их личное дело.
— Вы были членом совета директоров российского «Вымпелкома» в 2007–2010 годах, с тех пор не участвовали в управлении компанией. В каком состоянии вы нашли компанию сейчас?
— Во-первых, я следил за компанией до лета 2015 года, пока был членом наблюдательного совета VimpelСom. «Вымпелком» — значительная часть холдинга, компания является важным участником большой digital-трансформации. Мы хотим принимать более активное участие в цифровой жизни наших абонентов, а не просто предоставлять связь. Посмотрите, что происходит вокруг: мобильный телефон занимает все большую часть нашей жизни. Мы уже многое сделали, для того чтобы просто обеспечить пользователей связью, но индустрия недостаточно поработала в части сервисов. Мы быстро развернули сети 4G, хотим быть лидерами в техническом развитии и упростить нашу операционную модель. Это сейчас требуется от каждого оператора и не слишком отличается от того, что я делал на своих прежних постах. Мы не планируем больших изменений в стратегии по сравнению с той, которую приняли в августе прошлого года.
— Михаил Слободин был экстравагантным руководителем, очень активным в публичном поле. Какой у вас взгляд на такую манеру общения главы компании?
— Мы хотим быть открытой компанией, это относится не только к менеджерам уровня CEO. Но у меня есть две причины быть менее активным. Я не планирую быть гендиректором «Вымпелкома» долгое время. Когда мы наймем нового гендиректора, он, вероятно, будет более активен в публичном поле. Во-вторых, это мой личный выбор — быть менее публичным.
— Большие сделки «Вымпелкома» приостановлены до назначения нового главы, например продажа башен для размещения телеком-оборудования?
— У VimpelCom очень прагматичный подход в вопросе продажи башен. Это касается не только российского актива. Если мы понимаем, что в отношении любого актива есть более эффективная операционная модель, мы ее реализуем. Такие решения не зависят от того, кто сидит в кресле гендиректора.
— Вы лично готовы брать ответственность за такие большие сделки, будучи временным главой компании?
— Абсолютно. Я принимаю решения ежедневно. И не собираюсь оставлять компанию, планирую быть активным председателем совета директоров «Вымпелкома», когда мы назначим нового гендиректора.
— Расскажите о первых результатах трансформации в «Вымпелкоме»? Например, сколько удалось сэкономить на персонале или аутсорсинге операций?
— Не буду называть отдельные цифры. В общих словах — мы смотрим на то, как наша операционная модель должна работать в дальнейшем. Мы должны очень прагматично подходить к этому вопросу и не управлять компанией так, как в 2010 году. Фокус должен быть на том, как сохранить эффективный уровень компетенций, необходимых в будущем.
«В России люди более открыты»
— Вы так же, как Михаил Слободин, сидите не на восьмом этаже, где традиционно располагался менеджмент «Вымпелкома», а в open-space с обычными сотрудниками?
— Да. Когда я возглавлял Telenor Serbia, у нас тоже был open-space, там сидели 50 человек. Когда я руководил операциями Telenor в Европе, топ-менеджмент вместе со мной также располагался в open-space. Я верю в эту модель и хочу, чтобы все подразделения, подотчетные мне, работали так. Это показывает, что тебе не нужно сидеть в большом кабинете, чтобы иметь авторитет. Я считаю, каждый лидер должен быть открытым.
Наша трансформация — это в том числе изменение того, как работает вся компания, каждый сотрудник. У нас уже порядка 3 тыс. человек работают в удаленном режиме, обязанности каждый день быть в офисе у них нет. И в 2017 году такую возможность получат почти все наши сотрудники. Это полная перестройка модели отношений, системы контроля и отчетности, которую надо начинать, конечно же, с себя.
— Как к такому видению относятся другие топ-менеджеры «Вымпелкома»? Они готовы разделить с вами open-space?
— Некоторые из них уже переезжают в открытые пространства к другим сотрудникам. Есть в этом и практическая сторона: мы обновляем разные части здания, команды переезжают, меняются соседи, и это укрепляет горизонтальные связи. Переезд произойдет в несколько этапов, не за несколько дней. То же самое мы сделаем и в штаб-квартире в Амстердаме. Когда я присоединился к команде, мне предложили личный офис, я сказал: ребята, я готов стать первым топ-менеджером, который сидит в open-space, просто скажите, где сесть.
— Как вы впервые встретились с сотрудниками «Вымпелкома»? Как они восприняли стремительную смену руководства?
— В такой ситуации важно быть предельно открытым и понятным, потому что люди имеют право знать, что происходит в компании. Я прилетел в Москву так скоро, как мог. На следующее утро встретился с топ-менеджментом «Вымпелкома». Хочу отметить, что они немедленно перераспределили ответственность так, чтобы процессы в компании шли своим чередом. Я сказал им, что мы будем принимать любые решения, которые должны быть приняты. Будем вести бизнес непрерывно.
На следующий день мы устроили встречу со всеми сотрудниками, люди в регионах участвовали в ней по видеосвязи — все, кто хотел, мог принять участие в этой встрече. Я провел с ними полтора часа, начав с рассказа о себе, еще около 40 минут продолжались ответы на любые вопросы. Думаю, это было очень нужно, потому что люди чувствовали, что события развиваются быстро, и нуждались в ориентире и ясности. Мы пытались сделать все возможное, чтобы объяснить, как теперь будут строиться бизнес-процессы.
— О чем они вас спрашивали?
— Обо всем том, о чем меня спрашиваете вы: будет ли меняться стратегия, менеджмент. Задавались вопросы обо мне, о моей связи с Россией, собираюсь ли я переезжать сюда. И я рад этому. Я помню, когда возглавлял другие компании ранее, в аналогичной ситуации ко мне было всего два-три вопроса. По сравнению с этим в России люди более открыты, больше готовы задавать вопросов.
— Кого из вице-президентов вы воспринимаете как правую руку? Кто вводит вас в курс дела?
— Я встречался с ними и раньше, когда занял должность в штаб-квартире. То есть я знал их, что было хорошо. Они все равноправны, у каждого есть свои полномочия и зона ответственности.
Приехав в нашу московскую штаб-квартиру, я также поддерживаю общение с рядовыми сотрудниками. Иногда обедаю в корпоративной столовой, интересуюсь тем, как люди на всех уровнях компании видят ее работу. Это помогает смотреть на ситуацию под несколькими углами, иногда даже получать новые идеи.
«Ситуация с безопасностью по всему миру достаточно сложная»
— Вы встречались с представителями операторов-конкурентов, Минкомсвязи?
— Да, конечно, я был в министерстве вместе с другими CEO, обсуждали отраслевые тренды развития телекоммуникационной индустрии. Те люди, с которыми я там встречался, с большинством из них я был знаком раньше.
— Вы вовлечены в основные вопросы, которые сейчас обсуждаются на рынке, так называемый закон Яровой, как он будет исполняться? Еще одна большая тема — интерконнект, расчеты между операторами. Обсуждались ли эти вопросы с CEO в министерстве?
— Могу рассказать о своем видении. Ситуация с безопасностью по всему миру достаточно сложная. Это справедливо для многих регионов. В Европе мы также видели огромные проблемы год назад. Многие страны обращают особое внимание на вопросы, связанные с безопасностью. То, что Россия тоже это делает, нормально. Мы понимаем это. Наша задача как компании — поддерживать эти усилия. Но мы надеемся, что будет открытый диалог о том, как реализовать эти меры на практике с наибольшей эффективностью для безопасности, развития отрасли и сохранения инвестиционного потенциала операторов связи. И конечно, потратив на это максимально разумные средства.
По второму вопросу могу сказать, что в России исключительно высокий уровень цен на интерконнект. Если вы сравните с Западной Европой, где цены снижались из года в год, и США, где они равны, ситуация здесь ненормальна. 0,95 руб. — это очень высокая цена, если сравнивать с ARPU (средний счет одного абонента в месяц. — РБК) в 300 руб. и средней стоимостью минуты. Здесь цена на интерконнект выше от 3 до 6–8 раз по сравнению с ценами в Европе. Считаю, что цены на интерконнект должны поэтапно значительно снизиться. Это поможет нам в трансформации.
Мы переходим к ценообразованию, основанному на росте объема мобильного трафика. Рынок должен двигаться в сторону практически бесплатных голосовых услуг и СМС и нескольких вариантов тарифов на мобильный интернет. Совершенно нерационально, что кто-то может скачивать 60–70 Гб, нагружать сеть, при этом пользоваться дешевыми безлимитными или почти безлимитными тарифами. Это вопрос, который предстоит решить всей индустрии. Если ничего не поменяется, в долгосрочной перспективе капитальные затраты окажутся неподъемными.
— Сложились ли в России предпосылки, чтобы операторы повышали цены на интернет-услуги? Вы сами сказали, что они достаточно низкие.
— Не могу говорить за других игроков. Но я не думаю, что цены на мобильный интернет должны повышаться. То, о чем говорю я, — если ты скачиваешь много трафика, ты должен платить больше. Это регулирование модели использования и интенсивности наших капитальных вложений.
«Индустрия должна быть более проактивной»
— Была дискуссия, что телеком-операторам необходимо заставить интернет-компании делиться выручкой, поскольку компании вроде Apple и Google зарабатывают на вашей инфраструктуре…
— Эти дебаты продолжаются несколько лет. Конечно, можно сказать, что, если вы базируетесь в США с правами на контент и используете громадные чужие ресурсы, чтобы передать этот контент, например видео, пользователям в других странах, вы приносите большие расходы операторам. Но я думаю, что индустрия должна быть более проактивной. Мы должны больше фокусироваться на том, какую новую ценность мы можем создать для пользователей в отношении нашего бизнеса, чем на защитной позиции, как заставить платить за использование наших ресурсов. Думаю, переход к data-centric pricing (цены, привязанные к объему потребляемого трафика. — РБК) поможет нам в этом, потому что, если ты серьезно нагружаешь мобильную сеть, ты должен платить за это. Это справедливо. Распространенная ситуация для провайдеров фиксированного интернета: когда выходит новая серия «Карточного домика», все стремятся посмотреть ее в одно и то же время, и это становится большим испытанием для сети. С одной стороны, data-centric pricing должны помочь решить эту проблему. С другой — мы, индустрия, должны лучше внедрять новые сервисы помимо базовых услуг связи.
— Сейчас все делают ставку на Internet of Things (IoT, интернет вещей). О каких новых сервисах говорите вы?
— Никаких ограничений нет. Возможности практически бесконечны. С внедрением 4G мы можем доставить людям все, о чем они могли мечтать в 2000 году, когда мы только запускали 3G. Все, что связано с видео и стримингом, контентом, мессенджеры, упомянутый вами IoT. Все, что может сделать жизнь людей проще: транзакции, шопинг, финансовые сервисы, IP-сервисы. Это будет комбинация платформ и сервисов, которые мы разрабатываем сами, и того, что делают наши партнеры. Очевидно, что мы не будем делать все сами, 70–80% сервисов будут сделаны вместе с партнерами. Бизнес-модели тоже будут разными: revenue sharing, profit sharing (разделение выручки и прибыли. — РБК).
— Эти сервисы помогут операторам наращивать выручку, которая сейчас стагнирует?
— Зависит от конкретного рынка. Но все, что относится к стримингу и видео, конечно, упирается в возможность поддерживать требования сервисов передачи данных. Если ценообразование будет правильным, индустрия сможет поддерживать развитие выручки. Только услуг связи как таковых будет недостаточно, чтобы вернуть компании к высоким показателям роста, когда, по сути, у всех есть мобильный телефон. Передача данных — это правильное направление, но нужно предложить что-то еще помимо нее, для того чтобы расти выдающимися темпами.
— Сложилось впечатление, что ваши конкуренты более активно реализовывают то, о чем вы говорите. Об инициативах «Вымпелкома» либо не известно, либо их пока нет…
— Мы работаем и собираемся представить рынку результаты. Но с моей стороны будет не очень дальновидно сейчас рассказывать о сроках и деталях. Но и для группы, и для российского «Вымпелкома» это работа высокоприоритетна.
— VimpelCom договорился об объединении своей итальянской «дочки» с другим местным оператором. Возможна ли консолидация рынка в России? Когда?
— Итальянская сделка стала для нас фантастическим прорывом. Нам удалось создать лидера на четвертом по размеру рынке Европы. В России не знаю, о чем думают наши конкуренты, что они хотят делать. Мы, в свою очередь, фокусируемся на ведении собственного бизнеса.
— Были слухи, что «Вымпелком» ведет переговоры об объединении с российской Tele2. Это так?
— Никогда не комментирую слухи и домыслы.
Шелль Мортен Йонсен в 2000–2016 годах занимал различные должности в норвежском холдинге Telenor, в одном из крупнейших акционеров VimpelCom Ltd. В том числе в 2006–2009 годах возглавлял российское подразделение Telenor. В 2009–2012 годах руководил операциями Telenor в Сербии, в 2012–2016 годах — во всей Европе, одновременно занимая должность исполнительного вице-президента Telenor. Входил в совет директоров российского «Вымпелкома» (в 2007–2013 годах) и наблюдательный совет VimpelCom (в 2011–2015 годах). В 2016 году Шелль Мортен Йонсен перешел в VimpelСom на должность главы основных рынков (Major Markets), к которым относятся Россия и Италия. До прихода в телеком-отрасль топ-менеджер работал во французском и украинском подразделениях норвежской нефтегазовой компании Norsk Hydro.
Холдинг VimpelСom Ltd. образован в 2009 году в результате слияния «Вымпелкома» и украинского оператора «Киевстар». На конец июня оказывал услуги связи 194 млн абонентов в 12 странах. 47,9% VimpelСom принадлежит LetterOne Михаила Фридмана, Германа Хана и Алексея Кузьмичева, 23,7% — Telenor, 20,1% — торгуется на бирже, 8,3% — у голландского траста-штихтинга SAMTI. Капитализация на NASDAQ вчера составляла $5,77 млрд. Выручка по итогам второго квартала $2,16 млрд, чистая прибыль — $138 млн.