«Надеюсь, господин Андерссон понял свою ошибку»
— Первый вопрос про «Платон»: Росавтодор должен был выбрать оператора для новой системы взимания дорожных сборов на конкурсе, но вы настояли, чтобы этот оператор был назначен директивно — из соображений национальной безопасности. В итоге контракт получила компания «Ростеха», Андрея Шипелова и сына Аркадия Ротенберга. Дополнительные сборы и сам «Платон» вызвали протесты среди дальнобойщиков. Вы считаете себя ответственным за эту ситуацию?
— Мы, как и заявляли раньше, взяли на себя разработку и произвели систему. Сегодня это одна из крупнейших систем телематики в мире. Вся техника, которая установлена (на трассах, в пунктах обслуживания «Платона» и т.д. — РБК), произведена на основе российских технологий, в том числе на предприятиях «Ростеха». Впервые в нашей стране система такого масштаба создана без единой лицензии иностранных производителей — все свое, отечественное.
Глобальных претензий к ней нет, система работает. Не было серьезных сбоев, в течение первых дней работы «Платона» (заработала с 15 ноября. — РБК) система выдержала одну из мощнейших хакерских атак в России.
Конкурс был отменен, действительно, по причине того, что в таком проекте нельзя было допустить возможности утечки из России очень чувствительной информации. Более того, мы навсегда были бы лишены возможности создать свой собственный продукт в транспортной телематике. Поэтому мы четко дали свою позицию тогда: иностранцам этот рынок достаться не должен.
— Но вы же видите — водители блокируют трассы, почему, как по-вашему?
— Этот вопрос скорее нужно задавать не нам. «Ростех» — исполнитель. Нам заказали оборудование, мы его изготовили и установили. Сделали программное обеспечение.
— То есть софт тоже ваш?
— Софт полностью российский. Все запустили, система работает. Размер тарифов, штрафов мы не устанавливаем, этим занимаются соответствующие ведомства вместе с Министерством транспорта. Они должны объяснять водителям, для чего это делается, выстраивать порядок интеграции системы.
Собранные через «Платон» деньги целевым образом пойдут на ремонт и строительство дорог. То есть не в общий бюджетный котел, а на четкие цели. Плата за проезд по дорогам существует во всем мире. Почему российские перевозчики не должны платить? При этом основными зачинщиками публичных протестов являются преимущественно мелкие перевозчики. Фирмы, в которых хозяин и водитель — одно лицо.
— В том-то и дело — главный удар пришелся на малый бизнес, который вроде бы собирались поддерживать…
— Как раз легальный малый бизнес оказывается под защитой, получает поддержку. Система «Платон» защищает малый бизнес от недобросовестной конкуренции. Именно начинающие предприниматели и маленькие компании, у которых в парке насчитывается от двух до десяти машин, страдают от нелегальных перевозчиков, которые не платят налоги, не осуществляют должное содержание техники и фактически разрушают конкуренцию за счет демпинга цен на услуги перевозчиков. А система «Платон» это раскрывает: куда ездил, где брал груз, что вез. Ничего не скроешь. Полагаю, именно это им не очень нравится. Ведь пошлины за использование трасс не такие большие.
В конечном счете все издержки перевозчик перекладывает на заказчика услуги, так что здесь некорректно говорить об ущемлении прав малого бизнеса.
— «Ростех» — миноритарный акционер АвтоВАЗа, крупнейшего производителя автомобилей в России. Уже два года им руководит западный менеджер — Бу Андерссон. Недавно вы говорили, что вам не нравится его стиль управления. Что вам, собственно, не понравилось? Вы будете инициировать смену менеджмента на АвтоВАЗе?
— Так я не говорил. К Андерссону есть вопросы. Прежде всего они касались сокращения работников. Мне не нравилось, как происходил процесс, так расставаться с людьми нельзя. В 2008–2009 годах АвтоВАЗ сократил около 45 тыс. сотрудников. Но не было шума, был четко выстроен процесс, мы работали совместно с региональными властями и Минтрудом. Нашли новые рабочие места, перевели людей, провели обучение, они получили новые профессии. Но резать жестко по принципу «половина уходите, а остальные пусть работают» — так нельзя. Мы с ним провели беседу, я надеюсь, он понял.
— А если не понял?
— В любом случае я не могу уволить генерального директора АвтоВАЗа самостоятельно, потому что есть контрольные акционеры (концерн Renault-Nissan. — РБК). Но у нас понимание есть и со стороны наших французских коллег, господина [президента Renault-Nissan Карлоса] Гона, и я надеюсь, что все-таки господин Андерссон понял свою ошибку.
Во всяком случае, сейчас с целью недопущения сокращений в рамках совета директоров было принято решение о переводе [предприятия] на четырехдневную рабочую неделю — это позволит на фоне общего падения экономики и автомобильного рынка сохранить рабочие места для тысяч людей.
— Но в целом вы довольны тем, как развивается АвтоВАЗ?
— Я считаю, что Андерссон — сильный руководитель и вполне адекватно управляет предприятием. Он успешно реализовал наработки, сделанные еще при [предыдущем президенте АвтоВАЗа Игоре] Комарове. Завод выпустил новую модель Lada Vesta. 15 декабря презентовал еще одну новинку — X-Ray и уже запустил в серийное производство.
— У «Ростеха» есть доля в «Аэрофлоте», вы заседаете в совете директоров. Как повлияет на рынок уход ближайшего конкурента — «Трансаэро»? Не подорвет ли это доверие инвесторов и банков в целом к отрасли?
— Да, такая проблема может возникнуть. Как акционер «Аэрофлота» я доволен, потому что компания будет расти. По всему миру идет укрупнение на авиационном рынке, в каждой стране растет единственный национальный перевозчик — посмотрите, что происходит на рынках Германии, Франции, Швейцарии.
— Можно ли было спасти «Трансаэро»?
— В начале сентября мы на совете директоров «Аэрофлота» решили купить за 1 руб. «Трансаэро» со всеми долгами. Но было условие, что продавцы должны собрать пакет не менее 75% плюс одна акция. К сожалению, они этого не смогли сделать, поэтому сделка не состоялась.
Ко мне лично акционеры «Трансаэро» не приходили, разговоров не вели. Хотя, конечно, я их хорошо всех знаю. На мой взгляд, компанию с долгом в 250 млрд руб. спасти было невозможно без помощи государства. На это с учетом экономической ситуации вряд ли стоило рассчитывать.
Ситуация, конечно, может сказаться на ценах на билеты. Поэтому лучше, если блокирующий пакет крупнейшего перевозчика будет всегда находиться в руках государства, хоть как-то можно регулировать ценовую политику.
— Разве не рынок должен регулировать цены?
— Конечно, должен.
— Вы планировали реконструкцию аэропорта в родной для вас Иркутской области и вроде бы вели переговоры по этому проекту с китайской Alibaba Джека Ма.
— Да, совершенно верно. С китайцами встречался мой заместитель. Они проявляли действительно большой интерес к иркутскому аэропорту, потому что рассчитывали сделать там хаб, через который можно было бы организовать большой грузопоток.
Сколько я себя помню, каждый год повторяются разговоры о том, что необходимо переносить полосу в другое место, существующее приводит к аварийным ситуациям. И по разным причинам проект никак не мог сдвинуться с места.
Мы инициативно предложили, чтобы «Ростех» взял на себя задачу по сбору пула инвесторов и запустил работу. Какие потребуются вложения — пока не знаем. Когда будет проект, когда будет готова проектно-сметная документация, тогда можно будет говорить, какие средства необходимы.
Сергей Чемезов и «Ростех»
Командировка с Путиным
Сергей Чемезов родился в 1952 году в городе Черемхово Иркутской области. В интервью журналу «Итоги» в 2005-м он рассказывал, что рос в неблагополучном районе, где «драки были чуть ли не единственной формой досуга». Чемезов занимался в секции бокса, стал призером первенства России. После школы он поступил в политехнический институт, но из-за соревнований пропускал занятия и через год был отчислен. Тогда он поступил в Иркутский институт народного хозяйства, который в 1975 году окончил с красным дипломом.
Работал Чемезов сначала в Иркутском НИИ редких и цветных металлов, затем переехал в Москву и трудился в экспериментально-промышленном объединении «Луч».
В 1983–1988 годах Чемезов возглавлял представительство «Луча» в ГДР, где познакомился с Владимиром Путиным. «Жили в одном доме, общались и по службе, и по-соседски. В общем-то обычное дело, в длительной загранкомандировке всегда тянешься к соотечественникам», — вспоминал Чемезов в интервью «Итогам».
Карьера на родине
В 1988 году Чемезов вернулся в СССР и стал заместителем гендиректора внешнеторгового объединения «Совинтерспорт». В 1996-м он перешел на должность начальника отдела внешних экономических связей Управления делами президента РФ, где трудился под руководством Путина. Затем он стал начальником управления внешнеэкономических связей администрации президента.
В 1999–2000 годах Чемезов возглавлял ФГУП «Промэкспорт», затем стал заместителем гендиректора ФГУП «Рособоронэкспорт». В 2004-м его перевели на должность гендиректора.
В 2007-м Чемезов был указом президента назначен генеральным директором государственной корпорации «Ростехнологии» (впоследствии переименована в «Ростех»).
Бизнес семьи
Журнал «Профиль» отмечал, что Любовь Чемезова, первая жена, со времен проживания в ГДР дружила с женой Путина Людмилой. Впоследствии супруги развелись. Чемезов женился на Екатерине Игнатовой, которая активно занимается бизнесом в самых разных отраслях — от банковской до фармацевтической. Также бизнесменом является старший сын Чемезова Станислав, родившийся в 1973 году.
В 2011 году газета «Ведомости» выдвинула версию, что бизнес-интересы Игнатовой и сын Чемезова связаны с «Ростехнологиями». Чемезов, комментируя это предположение, заявил: «Сфера работы «Ростехнологий» так обширна, что где бы ни работала Игнатова, при большом желании связь с госкорпорацией можно было бы везде притянуть за уши».
По данным Forbes на март 2015 года, Игнатова владеет 70% фирмы «Кате», разработавшей автоматическую коробку передач, которая устанавливается в том числе на автомобили АвтоВАЗа (29% АвтоВАЗа при этом принадлежат «Ростеху»). Станислав Чемезов, по данным Forbes, являлся совладельцем ООО «Медфармтехнология», управляющей компании проекта «Фармаполис» (проект вели «Ростехнологии»). Также он был совладельцем геленджикского курортного комплекса «Меридиан», «Генподрядгрупп» и других компаний.
Всего у Чемезова четверо детей. По информации на 2009 год, второй после Станислава сын учился в медицинском институте, дочь была студенткой МГИМО, а младший сын — школьником.
В 2014 году доход семьи Чемезова составил 803,36 млн руб. 56,23 млн заработал лично Чемезов, а 747,13 млн — Игнатова.
Более 700 компаний
Сейчас в состав «Ростеха» входят более 700 компаний, разделенные на 14 холдингов (девять оборонных и пять гражданских). В частности, в «Ростех» входят концерн «Калашников», холдинг «Вертолеты России», холдинг разработчиков оптической продукции «Швабе». Многие направления работы госкорпорации являются монопольными.
Одна из «дочек» «Ростеха», «РТ-Инвест», является совладельцем ООО «РТ-Инвест Транспортные системы». Эта компания стала оператором системы сбора денег с дальнобойщиков «Платон», начало работы которой сопровождается массовыми протестами.
«Ростех» образовался в 2012 году на базе «Ростехнологий», созданных в 2007-м, в ходе ребрендинга. Газете «Ведомости» стало известно, что над проектом работали центр стратегических коммуникаций «Апостол» и основатель британского агентства Winter Илья Осколков-Ценципер. В «Апостоле» газете сообщили, что на ребрендинг было потрачено $1,5 млн. Главной идеей являлся отказ от советско-армейского образа в пользу более современного имиджа.
«А мы же никому не запрещаем. Стройте и продавайте»
— На сайте «Ростеха» до сих пор написано, что это корпорация, которая содействует созданию, развитию и экспорту высокотехнологичной продукции. В послании Федеральному собранию Владимир Путин
неожиданно объявил о планах по созданию еще одной структуры — Агентства по технологическому развитию. Вам о нем что-то известно? Будете участвовать в работе агентства?
— Пока сложно сказать. Мы продвигаем продукцию, которую производят предприятия «Ростеха». Но это далеко не вся промышленность. Возможно, речь идет о помощи малому бизнесу, который сам не в состоянии продвигать свою продукцию.
— «Рособоронэкспорт», на базе которого возник «Ростех», занимался поставками за рубеж. Но в какой-то момент вы начали добавлять в портфель корпорации активы, не связанные с экспортом — наоборот, ориентированные на внутреннее потребление, на госзаказы. В какой момент изменилась стратегия и почему?
— Да, изначально мы создавали «Рособоронэкспорт» и систему военно-технического сотрудничества, которая сегодня успешно работает. Нас критиковали за монополизацию экспортных потоков, но время показывает, что все было сделано правильно. В 2000 году, когда «Рособоронэкспорт» был создан, объем экспорта составлял менее $3 млрд, сегодня — более $13 млрд. И портфель заказов был около $8 млрд, а в 2014 году — $45 млрд.
Военно-техническое сотрудничество подчиняется нормам Cовета Безопасности ООН и контролируется президентом России. Это обеспечивает максимальную защиту от попадания оружия к террористам.
Потом мы стали собирать вокруг себя производственные активы. Было принято решение о создании «Ростеха». В новую компанию передали из Росимущества различные предприятия, из них треть — в кризисном состоянии, часть на стадии банкротства, часть утратила свое имущество. Эти государственные предприятия мы впоследствии распределили между холдингами по разным направлениям и выстроили стратегию развития каждого холдинга.
Для сравнения: убыток по предприятиям, входящим в «Ростех», в 2009 году составлял 60 млрд руб., выручка — 500 млрд руб. А сегодня чистая прибыль — порядка 40 млрд руб., выручка — более 1 трлн. Сегодня «Ростех» — это очень разноплановая организация, которая занимается производством большого спектра продукции — не только военной, но и гражданской, в частности фармацевтической.
— Вот это как раз интересно — вы создаете монопольных производителей и продавцов, ориентированных уже на внутренний рынок. Например, создаваемая вами фармацевтическая корпорация «Нацимбио» претендует на роль главного поставщика инсулина и некоторых других лекарств в рамках госзаказов.
— Нет такой цели — монополизировать госзакупки. Мы начинаем производить свою собственную фармацевтическую продукцию. В отдельных группах производится всего 7–8% препаратов, все остальное завозится (то есть спрос обеспечивается за счет импорта. — РБК). А это вопрос безопасности страны. Потому что в любую вакцину можно включить какой-нибудь элемент, который неизвестно как скажется на наших людях, на будущих поколениях. Это я утрирую, но гипотетически возможность такая есть.
Поэтому мы поставили перед собой задачу сделать производство полного цикла. Такие заводы (в составе холдинга. — РБК) уже работают — например, «Форт» под Рязанью. Потом государство в управление «Ростеху» передало крупнейшего производителя вакцин — ФГУП «Микроген». Планируем создавать и другие производственные площадки. Тем самым мы вынуждаем конкурентов делать производство полного цикла здесь, в России, вместо того чтобы просто завозить, расфасовывать и разливать [готовые, по сути, лекарства].
В свое время кто-то разрешил считать расфасовку и розлив медпрепаратов местным производством. По статистике получается все отлично — 70–80% своего производства, а на самом деле — в 10 раз меньше! После того как мы заявили о своих планах, иностранцы тоже засуетились, тоже захотели строить в России заводы. А мы же никому не запрещаем. Стройте и продавайте, создавайте производства здесь, в России, а не за рубежом. Как только на рынке станет достаточное число таких производителей и мы обеспечим лекарственную независимость страны, можно будет уйти от единственного поставщика.
— Но вроде бы в России сейчас работает пять предприятий, которые производят инсулин — три российских и два с иностранным капиталом, разве нет?
— Производство полного цикла есть только на одном. Другие в лучшем случае делают какую-то часть, субстанцию привозят, а потом дальше уже здесь делают. Только одна компания — «Герофарм» — полностью производит инсулин в России, но это несколько процентов от потребности.
— Но если бы был спрос, то появился бы и производитель, который бы выпускал отечественный инсулин, так?
— Спрос есть. Люди же болеют, к сожалению, а государство закупает препараты. Просто выгоднее завозить сюда готовые препараты и получать до 600%. прибыли. Им не надо ничего вкладывать. Поставил линию по розливу и все. Это тоже вложения?
— Была информация, что вы ведете переговоры о приобретении завода «Биоран» в Подмосковье.
— Да, хотим на базе этого завода построить производство инсулина полного цикла.
— Ваш старший сын Станислав инвестирует в фармрынок, владеет 30% компании «Медфармтехнология», которая управляет проектом «Фармополис» в Волоколамском районе Московской области — там на 200 га должен появиться фармкластер…
— Он участвовал с небольшой долей в одном из предприятий. Но сейчас уже ее продал.
— То есть «Фармополис» не будет базой для построения производства полного цикла каких-то лекарств?
— Нет. Захотят, значит, сделают. Не захотят — значит, нет. Пока там только розлив.
— Вы говорили, что претендуете на 25% рынка госзакупок вообще и 8% всего рынка лекарств. Есть сроки по достижению этих показателей?
— Своих целевых показателей мы планируем достичь, как раньше говорили, к 2020 году. По отдельным вакцинам многого уже удалось достичь. Важно понимать: наша ключевая цель — не доля рынка, а независимость страны в производстве важнейших лекарственных препаратов, организация их производства в условиях полного цикла.
«Они свой iPhone изготавливают на той же фабрике, что и мы»
— Вы считаете «Ростех» эффективной организацией? Как это можно оценить? Вы собирались вывести некоторые свои компании на биржу, но не сделали этого.
— Недавно стратегический комитет при набсовете утвердил новую стратегию развития до 2025 года, я надеюсь, что до нового года ее утвердит и набсовет. «Ростех» уже входит в десятку крупнейших машиностроительных высокотехнологичных корпораций мира. Ставим весьма амбициозную задачу — чтобы наши компании росли на 17% в год. Задача тяжелая, но все руководители холдингов согласились и подписались под этим.
К 2035 году «Ростех» рассчитывает стать глобальным игроком на рынках, догнав такие компании, как GE, Siemens и другие, а также стать лидером как минимум в двух-трех сегментах. С этой целью мы «перераспределим» нашу технологическую и продуктовую линейку в пользу быстрорастущих рынков.
— Как это можно контролировать? У вас же нет отчетности МСФО ни на одном из предприятий.
— У нас уже есть консолидированная отчетность. Часть наших холдингов уже перешли на МСФО. Понятно, что IPO в ближайшее время вряд ли будет с учетом и политической, и экономической ситуации. Но это не означает, что мы не будем искать финансовых и технологических партнеров, инвесторов, которые могли бы войти в состав акционеров наших холдингов.
Мы ведем переговоры, в том числе с арабскими странами, которые проявляют большой интерес, например к нашему вертолетному холдингу, и готовы выступить в качестве соинвестора. То есть необязательно выходить на открытый рынок ценных бумаг, можно и без этого найти партнеров.
— Это как с Yota Devices было? (Гонконгский инвестхолдинг REX Global Entertainment в октябре приобрел 64,9% российского производителя смартфонов Yota Devices, свою долю за $100 млн продали Сергей Адоньев и Альберт Авдолян, «Ростех» сохранил в компании 25,1%, но не исключал продажу этой доли в будущем. — РБК)
— Да, хороший пример.
— Были публикации о том, что смартфоны Yota Phone крайне плохо продавались: затраты на производство, рекламу и организацию системы продаж первого поколения телефона оценивались в $50 млн, а продажи в 2014 году — почти в пять раз меньше...
— Не знаю, откуда вы это взяли, продано гораздо больше. Может быть, когда только начинались продажи, эти цифры фигурировали. Но сейчас спрос высокий для стартапа, в том числе за рубежом, не успеваем привозить.
Сравнивать с признанными мировыми марками, как iPhone, конечно, сложно. Мы еще очень маленькие по мировым меркам. Но мы создали первый российский смартфон, и он по качеству нисколько не хуже. Понятно, что комплектующие мы вынуждены покупать по всему миру, чтобы быть наиболее конкурентными, но то же самое делают и американцы. iPhone изготавливают на той же фабрике, что и мы. Но все идеи в основе Yota Phone наши, архитектура наша, дизайн наш.
— Все-таки инвестиции окупились или не было такой цели?
— Конечно, цель такая была. Ради чего тогда создавать бизнес, если он не будет окупаться? У нас все построено на коммерческих принципах. Пока затраты еще не окупились, продажи идут, но надеюсь, что окупятся. Инвесторы, продавшие свой пакет, вышли с небольшим плюсом.
— А у вас какой телефон?
— У меня их три — Yota Phone, Samsung и iPhone.
— Чаще всего каким пользуетесь?
— В основном двумя — iPhone и Yota Phone.
— Какие новые направления могут появиться у «Ростеха»?
— Пока достаточно. Хватит того, что есть. Важный вопрос в том, как мы будем развивать то, что у нас есть, и на какие отрасли делать акцент в будущем. Ведь нужно смотреть в перспективе 10–20–30 лет. Приоритетным направлением является, безусловно, телекомоборудование, робототехника, создание новых материалов, системы управления и другие.
— И все-таки периодически становится известно, что «Ростех» заинтересовался новыми отраслями. Например, вдруг ваши люди возникают на Калининградском янтарном комбинате.
— Нет, это профильный актив. Мы получили в свое время акции нескольких горнорудных предприятий, а с ними вместе — калининградское месторождение. У «Ростеха» есть большое подразделение, которое занимается горнорудными проектами, в которое входит три института, оставшихся еще со времен Советского Союза.
— Председателем совета директоров янтарного комбината стал Виталий Мащицкий. Он также занял аналогичную должность и в «Нацимбио». Это ваш старый друг?
— На янтарном комбинате Виталий Мащицкий — независимый директор. В фармацевтике он участвует собственными средствами. Он уже приобрел часть пакета акций «Биорана» и будет вносить его в «Нацимбио», вкладывать деньги в строительство нового завода. Кроме того, компании Мащицкого — партнеры «Ростеха» по горнорудным проектам. Мащицкого я очень давно знаю, и мы давно являемся эффективными партнерами.
— Зачем вам зарубежные проекты по нефтедобыче, газопровод в Пакистане?
— Мы как госкорпорация имеем колоссальный инструмент — с одной стороны, возможность и ресурс обеспечивать договоренности на уровне правительств двух стран. С другой стороны, мы можем участвовать в очень комплексных тендерах. Но наша конечная цель — продвижение технологий и продукции, которую производят наши предприятия. Например, строительство газопровода в Пакистане дает возможность использовать наши газотурбинные установки производства ОДК [Объединенной двигателестроительной корпорации].
«Турция очень мало у нас покупала»
— Российская экономика переживает сложный период — сокращается ВВП, разгоняется инфляция. Это накладывается на мировые кризисы. Каков ваш прогноз, как будут развиваться события?
— Мы ожидаем улучшения к 2018 году, если ориентироваться на прогнозы Министерства экономики и Центрального банка. В оборонном секторе — основном для нас — серьезных ухудшений пока нет. Какого-то кризиса на своих предприятиях мы не наблюдаем. Государственный оборонный заказ большой, экспорт вооружений год от года растет.
В гражданской сфере посложнее. Например, производство автомобилей. В автопроме действительно ситуация очень тяжелая, рынок упал почти вдвое. Если раньше на российском рынке продавалось порядка 3 млн машин в год, то сейчас — около 1,5 млн, а на следующий год может быть еще меньше. Люди стараются не покупать дорогие вещи, в том числе и автомобили, придерживают деньги на черный день.
А вот во всем, что касается оборонки, у нас пока проблем нет.
— В мире идет несколько военных кампаний, в том числе с участием Российской армии. Вооруженные конфликты идут на пользу предприятиям оборонно-промышленного комплекса? Чувствует ли это «Ростех»?
— С одной стороны — к счастью, с другой — к сожалению, но это так. У нас государственный оборонный заказ, несмотря на кризис, почти не сократился. Отмечу еще, что начиная с 2000 года у нас идет постоянный рост экспорта оружия. Вот уже 15 лет не было ни одного года снижения.
Портфель заказов «Рособоронэкспорта» составляет $45 млрд. Этого достаточно, чтобы наши предприятия чувствовали себя уверенно.
— В 2014 году США и Евросоюз ввели санкции против нескольких «дочек» «Ростеха» и против вас лично. Мешают ли вам санкции? В прошлом году, как вы сами писали в отчете корпорации, около $2 млрд, которые предназначались для «Рособоронэкспорта», повисли в зарубежных банках. Решаете ли вы эту проблему? Будет ли она возникать впредь?
— Проблема такая действительно была, но мы ее решили. Мы перешли на расчеты с контрагентами в национальных валютах, и пока у нас проблем не возникает. А сейчас нам еще больше повезло — юань попал в список резервных валют, и мы начнем за многие поставки рассчитываться в юанях через национальные банки.
— Но вот, например, знаменитый «Калашников», продукция «Ростеха», из-за санкций полностью потерял американский рынок. Сможет ли он компенсировать эту потерю, продавая свою продукцию в Южной Америке и Юго-Восточной Азии?
— Да, эта потеря уже компенсирована. Хотя, не скрою, поначалу действительно было сложно. «Калашников» провел большую работу по продвижению продукции на рынках Латинской Америки, Азии, Африки, и у компании есть даже рост по сравнению с прошлыми годами.
— Насколько существенным партнером по военно-техническому сотрудничеству для России была Турция?
— Турция очень мало у нас покупала.
— Проясните ситуацию вокруг поставки вооружений Ирану, что они покупают — С-300 или С-400? Возможны ли поставки другого вооружения теперь, когда со страны сняты международные санкции?
— Иранцы попросили поставить им С-300. Рассчитываю, что поставки начнутся к концу 2016 года. Аванс мы уже получили. Думаю, что в дальнейшем будем расширять сотрудничество, в том числе в гражданской сфере. Санкции сняты, но остались, правда, некоторые ограничения. Можно продавать Ирану любое оружие, кроме средств нападения.
— Евросоюз запретил поставку в Россию так называемых товаров двойного назначения — то есть комплектующих, которые могут использоваться и в гражданских, и в военных изделиях. Кроме того, прекратились поставки таких комплектующих с Украины. Насколько это осложнило жизнь предприятиям «Ростеха»? Правительство поставило задачу полного импортозамещения военных технологий к 2018 году. Справитесь ли вы с ней?
— Предприятия «Ростеха» уже заменили более половины критических технологий. Всего их было на 2014 год около 450, сейчас уже освоено 270.
Очевидно, что нет смысла производить все полностью самостоятельно, если есть возможность приобретать комплектующие в Юго-Восточной Азии, в Китае. Мы будем полностью самостоятельно производить только то, что касается ядерного вооружения и стратегических ракет. Все остальное можно частично заменить импортом с Востока.
Что касается Украины. Запреты в первую очередь касались поставки двигателей для наших вертолетов. Мы уже начали производить аналоги на нашем предприятии «Климов» в Санкт-Петербурге, который входит в Объединенную двигателестроительную корпорацию. К 2018 году мы сможем обеспечить 100% потребности «Вертолетов России» в данных вертолетных двигателях.
«В интернете столько всего понаписано обо всех»
— Недавно «Ростех» объявил о назначении бывшего министра обороны Анатолия Сердюкова индустриальным директором по авиационному направлению. Не всем это понравилось, ведь Сердюков фигурировал в крупном коррупционном скандале. Почему вы решили назначить его на эту должность?
— Дело в том, что он с первого дня создания знает «Ростех», был председателем наблюдательного совета пять лет. Он очень хорошо понимает и разбирается в авиационной сфере. Потому что, опять же, был министром обороны многие годы — хорошо понимает процесс со стороны заказчика. И деньги умеет считать, все-таки он возглавлял налоговую инспекцию на протяжении многих лет.
К нему конкретно никаких претензий у правоохранительных органов не было. Почему ему нельзя работать? Он должен пойти на улицу с протянутой рукой?
— Он к вам обратился или вы к нему?
— Он обратился ко мне, потому что давно меня знает. Сердюков два года работал советником моего первого заместителя. А тут как раз в корпорации произошла реорганизация.
— С чем связана реорганизация?
— Не с кризисом. Мы сейчас подошли к новому этапу своего развития. Сначала мы собирали и упорядочивали активы, сейчас пришло время улучшать и оптимизировать. При этом мы начали с себя, с центрального аппарата, а сейчас этот процесс мы распространяем на холдинги.
У нас сегодня между рабочим и генеральным директором — порядка 17 уровней подчинения, а у наших конкурентов — шесть. Есть разница. У нас управленцев — 18% от всех сотрудников, а в европейских крупных промышленных корпорациях — 5–10%. Цель данного процесса — повышение операционной эффективности. Мы становимся компактнее, уводим непрофильные функции на аутсорсинг, часть объединяем. Мы ввели институт индустриальных директоров, который объединяет наши холдинги еще в более крупные структуры — промышленные кластеры.
Это дает нам эффективный акционерный контроль, и мы работаем на рост капитализации и увеличение дивидендов. В то же время мы теперь можем предложить уровень рыночных зарплат и привлечь по-настоящему профессионалов, в том числе из крупного бизнеса.
— Вы видели расследование Алексея Навального о бизнесе семьи генерального прокурора Юрия Чайки?
— Нет. Но слышал про него. Меня это не касается. В интернете столько всего понаписано обо всех. И про меня там можно очень много прочитать. Я могу сказать, что половина там просто выдумки. Берут какой-то факт, а вокруг него пену взбивают.
Вы все же не по адресу обращаетесь. Я же не руководитель следственной службы или прокуратуры. Почему я должен какие-то свои мысли высказывать в отношении генерального прокурора?
— Считается, что вы участвуете в политической жизни. Например, консультируете президента по кандидатурам губернаторов.
— Это из области фантастики. Как я могу президента консультировать? Я кто? Я руководитель производственного концерна, корпорации.
— Вы работаете во многих регионах и, естественно, глав регионов знаете не понаслышке...
— Конечно, знаю, я с ними работаю. Но назначать их я не могу. Президент принимает решения самостоятельно. Ему не нужны никакие консультанты.
— Но вы публично поддерживали проигравшего кандидата на пост губернатора Иркутской области Сергея Ерощенко. Как вы относитесь к его проигрышу?
— К сожалению, беда Ерощенко в том, что он никогда не имел опыта предвыборной работы. В мае 2015 года его рейтинг в области был около 65%. Он посчитал, что этого достаточно, не нужно ничего делать, и уехал в отпуск. А все его конкуренты активно работали. И в результате он проиграл, уступил конкуренту самую малость.
— Вы публично заступились за Александра Горбунова, гендиректора «внучки» «Ростеха» — «Проминвеста», совладельца компании «Заслон», которого называют организатором нападения на журналиста Олега Кашина. Фигуранты дела рассказывают, что Горбунов мстил журналисту за резкие высказывания в адрес губернатора Псковской области Андрея Турчака. Вы написали положительную характеристику Горбунову в правоохранительные органы. Уверены в нем?
— Я до сих пор считаю, что это все было инсценировано ради того, чтобы отобрать у него бизнес. Потому что все это сделали люди, которые у него работали, которых он поймал за руку. Они воровали и просто-напросто решили его убрать. Вот и все. Я до сих пор уверен, что так оно и есть.
Я знаю Горбунова со всех сторон как положительного человека, который может организовать серьезное производство. Его предприятие делает комплектующие для наших заводов. Если бы он перестал руководить, предприятие могло бы рухнуть и у нас на большую сумму заказ был бы не выполнен.
— Как вы познакомились с Горбуновым?
— Я познакомился с ним, когда он был помощником у Сердюкова. Потом он был начальником управления внешних связей в Министерстве обороны. Потом он ушел из министерства, и я его пригласил к нам. Он был у меня советником и одновременно занимался проблемным активом в Новосибирске.
— За рубежом начались аресты российского имущества по иску бывших акционеров ЮКОСа. Вы пока не сталкивались с этим? Готовите юристов на случай арестов?
— У нас нет имущества за рубежом. Таких вопросов не возникало, поэтому и юристов таких нам пока не надо.