Железнодорожный оператор «Трансойл» оказался под американскими санкциями вместе с другими компаниями Геннадия Тимченко. Доля его структур в «Трансойле» составляет 80%. Миллиардер не стал выходить из этого бизнеса, как поступил в отношении глобальной трейдерской группы Gunvor. «Трансойл» в отличие от нее работает в рублевой зоне, и четыре санкционных года не разрушили его бизнес – компания сохраняет статус крупнейшего в России перевозчика нефти и нефтепродуктов по железной дороге, инвестирует и платит дивиденды, рассказал в интервью «Ведомостям» председатель совета директоров «Трансойла» Игорь Ромашов. По его словам, компанию больше беспокоит продолжающийся уход грузов с железной дороги и неопределенность с новой Целевой моделью рынка грузовых железнодорожных перевозок.
– Нефть в этом году продолжила в целом дорожать, цена Brent в мае доходила почти до $80 за баррель. Как это сказывается на вашем бизнесе?
– Высокая цена на нефть – это плюс для пополнения российского бюджета. Но есть и минус. В странах, экономика которых тесно связана с ценой на нефть, при ее удорожании, как правило, замедляется внутреннее технологическое развитие: казна пополняется – это расслабляет. Когда же цена снижается, это заставляет задуматься – в первую очередь промышленность – о том, как жить в этот период. Поэтому правильнее, когда существует баланс, стабильная цена, которая была бы между «не очень высокой» и «не очень низкой». Эксперты называют эту цену: $60–70 за баррель.
Как представитель железнодорожного транспорта я бы сказал, что на объемные показатели погрузки влияет множество факторов: объем переработки нефти, выпуск определенных видов продуктов (вы знаете о программе увеличения глубины переработки). Цена на нефть имеет большое значение, но не определяющее.
– Сколько, по-вашему, продлится рост цен на нефть?
– Нужно учитывать совокупность факторов. Наша страна имеет квотные договоренности в рамках ОПЕК, которые призваны сбалансировать стоимость нефти. Такой подход позволяет существовать нефтяной отрасли во всех странах на уровне нормальной рентабельности, доходности, наполнения бюджетов. И при этом не приводить рынок к профициту, который, понятно, тут же будет давить в том числе на стоимость нефти. На цену влияет совокупность политических факторов. Нестабилен и объем потребления. В этой ситуации сложно оценивать, какой цена будет в каком-то долгосрочном периоде. Я надеюсь, что она сохранит стабильный уровень текущего момента.
– В течение какого периода? Этого года?
– Сложно сказать. Я далеко не самый большой аналитик в вопросах изменения цены на сырье, давно не работаю в нефтяной отрасли. Но думаю, что на период трех лет. Если не будет чрезвычайных факторов, которые отнесут цену в ту или другую сторону.
– В диапазоне $60–70 за баррель?
– Да, где-то так.
Нефть уходит с железной дороги в трубу
– В 2017 г. общая погрузка в сети РЖД выросла на 3,2% до 1,26 млн т, а перевозка нефти и нефтепродуктов, наоборот, снизилась на 0,2% до 235,45 млн т. С чем, вы думаете, связано падение?
– Это тенденция не последнего года, а, наверное, пяти или семи лет, в течение которых происходило снижение нефтяной базы в общем объеме погрузки на железной дороге. Тут тоже повлияла совокупность факторов. Прежде всего, на мой взгляд, сказалось изменение технического регламента: отрасль модернизируется, увеличивая глубину переработки нефти на заводах. Основные нефтяные продукты, перевозимые по железной дороге, – мазут и дизельное топливо. Раньше преобладал мазут с долей 70%. После модернизации НПЗ структура поменялась: 60% – это дизельное топливо, а 40% – мазут или производные от него; нефтяной кокс – новый продукт, который заменяет мазут. Доля мазута снизилась, из-за того что сократилось производство самого продукта. Что касается дизеля, то раньше в трубу уходило низкосернистое топливо, а все остальное везлось железной дорогой. Сегодня весь дизель стал низкосернистым, он однородный – соответственно, труба позволяет принять все это топливо. Это первая причина ухода объема [перевозок дизельного топлива] с железной дороги.
Вторая – тарифообразование. Тарифы на нефтянку [на сети РЖД] постоянно росли, индексировались, учитывая перекрестное субсидирование – нефтяные грузы фактически всегда субсидировали грузы более низких классов, в частности уголь. Это заставляло нефтяников – в том числе с учетом падения стоимости нефти, налогового маневра – искать более дешевые пути доставки. В этом плане трубопроводный транспорт выигрывал у железной дороги за счет более низкой цены. Эти факторы и сейчас присутствуют и влияют на объемные показатели перевозок нефти и нефтепродуктов. Плюс еще снизился объем переработки нефти.
– А на всех видах транспорта перевозка нефтепродуктов в целом не снизилась?
– Нет, не снизилась, если взять статистику нефтяной отрасли. Объемы добычи за последние 5–7 лет в целом росли (я не беру последние 1,5–2 года из-за ограничения добычи по соглашению с ОПЕК).
– Какой результат был у вас в 2017 г.?
– У нас показатели по сравнению с общесетевыми были чуть лучше. В 2017 г. наша перевозка составила 62,5 млн т – это прирост на 1,1%. Если брать пятилетний период, то перевозка выросла на 12,3%, а на сети – сократилась на 6%.
– Какие ожидания по погрузке в текущем году?
– Пока мы планируем сохранить уровень 2017 г., возможно с небольшим, 1–2%-ным, ростом. И то считаем, что это задача крайне амбициозная. Тенденция остается такой, что трубопроводный транспорт, конкурируя с дорогой, побеждает за счет цены. В ближайшее время Комсомольский [нефтеперерабатывающий] завод будет присоединен, уже началась пробная загрузка трубопровода. А это опять потеря. Поэтому, к сожалению, тенденция такая, какая она есть. И мы, и «Российские железные дороги» предпринимаем усилия по сохранению объема [погрузки].
– А какие есть способы? Игра тарифами?
– Сейчас же не 90-е годы. (Улыбается.) Никто тарифами не играет.
– Ну как же – конкуренция...
– Да, конкуренция. А «игра» подразумевает что-то иное. Во-первых, как вы знаете, определенные решения правительство приняло в прошлом году: долгосрочную тарифную программу, долгосрочные тарифы, механизм их корректировки «инфляция минус 0,1%». Это позволяет и железнодорожникам, и нефтяникам выстраивать долгосрочные отношения. Раньше нефтяники и мы как пользователи инфраструктуры РЖД жили в непонимании, какой будет индексация тарифов. В этой ситуации было очень сложно договариваться с клиентами, потому что они тоже постоянно ищут для себя оптимальную по цене и качеству транспортную услугу. Цены у них постоянно колеблются, конъюнктура также меняется, и они заинтересованы в четком понимании того или иного маршрута – трубопроводного или железнодорожного – в долгосрочной перспективе.
– С учетом прогнозируемого роста погрузки планируете ли увеличить свой парк цистерн?
– Для этого не обязательно увеличивать парк. Это вопрос эффективности: как при росте объемов обеспечить перевозку с меньшими затратами и меньшим парком.
У «Трансойла» есть комплексная программа мер: сокращение простоев [цистерн] под погрузкой и выгрузкой, сокращение движения – огромный пласт работы, чтобы обеспечить качественную услугу для клиента. При этом нужно заниматься оптимизацией собственных издержек.
Возможно, у кого-то еще осталось в головах, что нефтяники и перевозчики нефти зарабатывают баснословные деньги. Доходность этого бизнеса постоянно сжимается по различным причинам. Сегодня кто работает эффективно, тот и конкурентоспособен, сохраняет или увеличивает объемы на рынке. В целом нужно понимать, что объемы падают, а количество цистерн сокращается с меньшей скоростью. При том что списание произошло (из-за ограничения сроков службы грузовых вагонов в России и отмены возможности их продления. – «Ведомости»), на рынке по-прежнему наблюдается излишек.
Конечно, мы можем приобретать подвижной состав, если требуется. Но это происходит, если исчерпаны технологические резервы.
– Какие у вас резервы увеличения погрузки при сохранении парка?
– Сейчас наш парк – около 51 000 вагонов, 28 000 из них собственные, остальное в управлении. Весь парк у нас задействован. Бывают колебания – летний сезон, когда часть объема уходит на речку. Еще какие-то конъюнктурные перепады, когда, например, завод встает на профилактику. Но нет потребности в приобретении просто цистерны. Если мы работаем по контракту с какими-то понятными объемами, то мы, разумеется, его обеспечим подвижным составом – своим или арендованным. Резервы, повторюсь, есть – как у нас, так и на рынке. Текущий профицит цистерн [в стране] в пиковый летний период может достигать 20 000. Это те вагоны, что есть, но не задействованы в перевозках. Причин много. Например, погодные условия, ожидание судов: терминалы заполнены и больше принять физически не могут, в итоге вагоны стоят ждут своей очереди. Но это наша забота. Когда мы работаем с клиентом, заключаем с ним контракт, говорим: «Все, с этого момента вы забываете, что такое железная дорога. Это наша проблема. От вас мы ждем обеспечения тех объемов, которые прописали в контракте».
– Как вы думаете, как долго будет сохраняться профицит? Когда будет баланс, гармония?
– В апреле на комиссии РСПП как раз обсуждался транспортный баланс, который позволил бы существующий объем распределить по различным видам транспорта, не допуская ценовой конкуренции. А пока тенденция такова, что грузы уходят с РЖД. Подключение Комсомольского НПЗ к системе трубопроводного транспорта, по нашей оценке, высвободит парк цистерн в размере 3000–5000. Они останутся без работы. Профицит сохраняется, при этом у цистерн есть срок эксплуатации.
Средний возраст парка «Трансойла» – 14,5 года при максимальном сроке эксплуатации 32 года. Это моложе, чем в среднем на рынке (выше 16 лет). У всех разная стратегия. Кто-то подбирал те вагоны, что есть, лишь бы зарабатывать. Как лошадку – чего ее там обслуживать, я ее гоню, гоню пока бежит. Упала, выкинул, пошел дальше. А кто-то, «Трансойл» в том числе, вкладывал деньги в оздоровление парка, развитие вспомогательной инфраструктуры. Кризисы же приходят и уходят. Некоторые в это время делают передышки, «чистят перышки» и готовятся к возможным всплескам, появлению объемов и т. д.
– Как сказался, как скажется в будущем на вашем бизнесе дизельгейт? Крупные страны Евросоюза, например, хотят сократить или вовсе отказаться от дизельного автомобильного топлива.
– Не ощущаем. Мы скорее ощущаем дизельгейт с точки зрения межвидовой конкуренции – между железнодорожным транспортом и нефтепродуктопроводом. (Улыбается.) Большая часть дизеля, который выпускается, уходит в трубу. Но вообще, из личного опыта скажу: когда приезжаешь в Европу, все шпарят на дизелях. Никто не бежит сдавать их и покупать бензиновый автомобиль. Все смотрят на экономику. Это у нас в Москве многие ездят на «гелендвагенах» и подобных машинах. В Европе вы их редко увидите. Не потому, что там менее обеспеченные люди живут, а просто люди умеют считать деньги.
Сколько нужно своих цистерн
– Недавно «Нефтетранссервис» заявил, что стал крупнейшим оператором железнодорожных цистерн в собственности, купив парк вагонов у компании ОТЭКО (14 400 цистерн). Как вы восприняли эту сделку? Первое место по объему грузоперевозок вы сохраняете. Не жаль потери первого места по размеру парка?
– В нашем бизнесе важно не количество цистерн, а доверие наших клиентов и, конечно, объемы, которые мы везем. Поэтому нас больше волнует эффективность управления, чем общее количество парка. Наверное, «Нефтетранссервис» для себя посчитал правильным приобрести эту компанию и понимает, как этим активом пользоваться, – я говорю об эффекте масштаба.
– Может, они ожидают всплеска погрузки?
– Это лучше у них спросить.
– На конец 2015 г. соотношение собственного и арендованного парков цистерн у вас было 65 к 35%. Какая пропорция сейчас?
– Сейчас несколько отклонились. Но при этом считаем, что такое соотношение позволяет нам комфортно чувствовать себя на рынке. Дает возможность реагировать на колебания, которые происходят. И при необходимости либо увеличивать, либо сокращать парк.
– 100% собственных цистерн у вас не будет?
– Нет. Это и не нужно. Во всяком случае, нам. Может, «Нефтетранссервис» такую задачу себе поставил.
– Планируете ли обновлять парк цистерн, в том числе за счет сделок M&A?
– Мы производим плановые замены. Сбалансированная политика, естественное выбытие, замена на более молодой парк происходит постоянно. Просто масштабы этих приобретений невелики – парк у нас и так молодой.
– То есть производители не должны грустить – заказы от вас будут?
– У нас сейчас нет контрактов с производителями вагонов.
– А каким образом обновляете?
– Мы их в основном покупаем на рынке.
– Покупаете цистерны или игроков с их парком?
– Цистерны.
Не только перевозки
– За все время своего существования «Трансойл» постоянно расширял направления бизнеса: перевозки, перевалка, ремонт, собственные локомотивы. Что сейчас представляет собой ваша группа компаний? Все ли мы знаем про вас?
– Да все вы знаете, конечно. (Улыбается.) Нам сложно что-либо скрывать. Если бы мы возили 1 млн т по лесам и полям, то можно было бы что-то скрыть, а так мы на виду, везем достаточно большой объем. У нас молодой парк, делаем необходимые инвестиции. У нас есть собственное вагонное ремонтное депо «Купино» – последовательно инвестируем в его развитие. Когда мы его купили в 2008 г., это было умирающее предприятие, РЖД не могла его загрузить, учитывая удаленность от больших населенных пунктов. Хотя оно является градообразующим в своем регионе (депо вагоноремонтной компании «Купино» находится на Западно-Сибирской железной дороге. – «Ведомости»). Депо разваливалось, рабочие уходили. Сегодня это современнейшее депо с новым оборудованием, со 100%-ной загрузкой (может ремонтировать свыше 500 единиц подвижного состава в месяц. – «Ведомости»). Люди вернулись, работают, реализуется масштабная социальная программа. Вообще, «Трансойл» вкладывает солидные средства в социальные проекты тех регионов, в которых мы работаем. У нас собственный локомотивный парк, машинисты – кстати, мы единственные в России, кто их [машинистов] не арендует у РЖД: они в штате специализированной дочерней компании. Мы холдинговая группа, которая включает все блоки и направления, позволяющие нам предоставлять огромный спектр услуг, который сегодня востребован и необходим нашим клиентам.
Наш бизнес начинался с операторской деятельности, в конце 1990-х – начале 2000-х. Был дефицит в системе МПС [Министерства путей сообщения] после развала Советского Союза. У МПС, которое в то время содержало так называемый инвентарный парк, были огромные проблемы с финансовыми ресурсами. Было принято решение привлекать частные инвестиции, чтобы снизить нагрузку на государство в вопросе обновления подвижного состава. Были созданы необходимые условия, пришли инвестиции. И была услуга в целом – предоставить подвижной состав. Сейчас время предоставления вагонов практически ушло. Даже в условиях профицита никого не интересует вагон как таковой. Всех интересует качественная комплексная услуга доставки грузов. Чтобы обеспечивать такую комплексную услугу, «Трансойл» внутри себя должен иметь все механизмы, инструменты, которые позволяли бы нам быть более конкурентными по качеству, по стоимости и т. д.
– У вас все в собственности? Нет ли желания использовать аутсорсинг?
– Наш бизнес строится на взаимоотношении рынок – монополия. И большая часть услуг – это монопольная услуга. Соответственно, стоимость, качество этой услуги не всегда удовлетворяли «Трансойл». Поэтому то, что мы можем делать собственными силами, обеспечивая подушку безопасности, мы делаем. Работаем также с подрядчиками. У нас достаточно сбалансированная политика.
– Чего не хватает в текущей конструкции вашего бизнеса? Что хотели бы добавить?
– С одной стороны, нас все устраивает с точки зрения сбалансированности. Главное, чего нам хотелось бы, – стабильная грузовая база и предсказуемая регуляторная политика. Тогда можно говорить о какой-то новой стратегии. При текущем объеме мы сбалансированы. Но для развития мы ищем и другие виды деятельности, исходя из этого, например, развиваем перевозки в таком перспективном направлении, как нефтехимия.
– Как изменилась выручка и структура ваших доходов за последние пять лет? Какие услуги приносят больше всего прибыли?
– В 2017 г. выручка группы была на уровне 86,5 млрд руб. Структура сохраняется – это транспортно-логистическая деятельность. Остальное – обеспечительный сервис, сделки внутри группы.
– А не хотите ли эти внутренние сервисы вывести на рынок?
– Услуга локомотивной тяги прописана в законе, но ее нет фактически. У нас есть монополия, которая владеет большей частью или почти всеми локомотивами, которая оказывает исключительно услугу перевозки. Поэтому услуга локомотивной тяги пока, к сожалению, еще не развита.
– Кто сейчас ваши основные клиенты?
– Практические все основные российские нефтяные компании.
– Сколько суммарно было инвестировано в развитие «Трансойла»?
– Порядка 30 млрд руб.
– Какие реализованные проекты выстрелили, а какие себя не оправдали, на ваш взгляд?
– Выстрелили все проекты. Ни одного проекта не было, в который мы бы инвестировали, а потом закрыли. У нас жесткий подход к инвестициям. Прежде чем куда-то вкладываться, все серьезно прорабатывается, просчитывается. Слава богу, ошибок пока не допускали.
– Привлекаете внешних консультантов или сами просчитываете риски?
– Безусловно, привлекаем. Но все же основная работа ведется внутри.
– Неужели вас все устраивает в бизнесе «Трансойла»?
– С одной стороны, конечно, да. Но с другой стороны, если бы все устраивало, мы бы не развивались. Если бы мы сидели, отдыхали с виски и сигарой, то бизнес начал бы стагнировать. Если нет постоянного движения вперед, если нет понимания целей и задач, то, соответственно, и стимула для развития нет. Хорошо, что «Трансойл» этим обладает. Мы постоянно развиваемся, двигаемся вперед, и это обеспечивает определенное преимущество перед другими компаниями.
Деньги на инвестпрограмму
– Какие реализуемые сейчас инвестпроекты самые крупные? Недавно вы купили у группы «Трансмашхолдинг» восемь новых электровозов.
– Как вы знаете, РЖД закончила электрификацию на участке Кириши – Усть-Луга. Поменяла собственную технологию, что привело к необходимости замены старого тепловозного парка на электровозы. Это позволило увеличить нам вес поезда.
– Что сделали с тепловозами? Списали?
– Нет, они ушли на другие направления. Например, на южном направлении используется тепловозная тяга. С учетом того, что общее увеличение [перевозки в 2017 г.] происходило за счет южных направлений, мы нарастили там количество используемых локомотивов – тепловозов, в частности.
– А сколько вы потратили на закупку новых электровозов?
– Инвестиции около 1,5 млрд руб.
– Какие еще инвестпроекты у вас есть?
– Занимаемся строительством новых площадок для ремонтно-сервисных услуг – на станциях погрузки и выгрузки. Инвестиции – около 5 млрд руб. Это позволит оптимизировать наши технологические процессы. Продолжаем инвестиции в модернизацию вагонного депо. Например, делаем камеру наружной покраски цистерн. Вкладываем в решения, повышающие качество и надежность вагонов.
– Какие источники финансирования вашей инвестпрограммы?
– В основном это собственные средства, остальное – средства банков. Пропорция примерно 60 на 40%.
– Планируете ли размещение акций, облигаций?
– Как вы считаете, санкционная компания может ли это сделать? (Улыбается.) На самом деле тех инструментов, которые у нас есть, нам достаточно.
– Какой у «Трансойла» уровень долговой нагрузки? Как он изменился за пять лет?
– Соотношение чистый долг/EBITDA близко нулю. Уровень менялся, но на короткий период. Например, когда приобретали вагоны.
– То есть кредиты, которые вы привлекаете, краткосрочные?
– Совершенно верно.
– Планируете увеличивать долговую нагрузку?
– Пока нет.
Санкции не испугали
– От чего группе «Трансойл» пришлось отказаться, из-за того что она попала в санкционный список, какие проекты были заморожены?
– Нам ни от чего не пришлось отказываться.
– Удивительно.
– А что тут удивительного? Мы не получаем доллары, не инвестируем доллары. Работаем в рублевой зоне в пределах Российской Федерации. Кто нам может помешать в нашей же стране, какие американцы?
– Ну, может, выбор контрагентов сократился?
– Этого не произошло. У нас все российские заказчики. Продолжаем работать в прежнем режиме.
– Как часто общаетесь с Геннадием Тимченко? Усилилось ли его участие в бизнесе на фоне американских санкций?
– Я общаюсь с акционером настолько, насколько необходимо с точки зрения управления. Геннадий Николаевич прямым управлением бизнесом не занимается. У него функции акционера. Он занимается стратегическими вопросами, контролирует деятельность через общение с советом директоров.
– Обычно у вас точки зрения совпадают или спорите часто?
– В большей степени совпадают, раз компания развивается, движется и достигает определенных результатов. (Улыбается.) А санкции – это не повод чаще общаться. Во всяком случае, это вопрос отношений, в том числе человеческих. Геннадий Николаевич – занятой человек, у него много направлений, и это не только бизнес, но и общественная деятельность: в спорте, олимпийском комитете и проч. Наше общение не строится исключительно в отношении «Трансойла». Я возглавляю советы директоров в других компаниях. Один из самых важных проектов за последние три года – возведение масштабных стадионов в Нижнем Новгороде и Волгограде для проведения матчей в рамках ЧМ-2018.
– Около 7% «Трансойла» принадлежит совладельцу Globaltrans и Global Ports Андрею Филатову. Планирует ли он увеличить свою долю или, напротив, выйти из компании?
– Корректнее самого Андрея Васильевича об этом спросить. Я не обладаю информацией о таких намерениях.
– Среди других ваших акционеров структуры Андрея Бокарева и Искандара Махмудова, совладельцев «Трансмашхолдинга» (у них 13% «Трансойла»). Им по-прежнему интересен ваш бизнес? Если да, то в чем их интерес? Группа «Трансмашхолдинг» выпускает пассажирские вагоны, которые вы не используете. Есть пересечение интересов по локомотивам – вы их используете, но на значительные поставки для вас «Трансмашхолдингу» рассчитывать не приходится, ведь этот сегмент монополизирован РЖД.
– Почему нужно постоянно искать связи, пересечения? Есть люди, у которых есть деньги. Есть компания, которая неплохо работает как коммерческая структура. Встретились деловые люди и решили войти в бизнес, инвестировать, купить часть в «Трансойле». Купили, и, мне кажется, они очень довольны. В общем-то не ошиблись в направлении своих инвестиций. Андрей Бокарев и Искандар Махмудов в транспортном бизнесе достаточно давно, как вы знаете. И довольно хорошо разбираются в транспортно-логистической сфере. Являются крупнейшими грузоотправителями угля. Сами занимаются перевозками. Возможно, сочли интересным диверсифицироваться и заниматься не только углем, но и поучаствовать в бизнесе по перевозке нефти и нефтепродуктов. Они приняли для себя решение, и, повторюсь, я уверен, что они не ошиблись.
– То есть дивиденды компания платит исправно?
– Пока мы платим дивиденды.
Целевая модель рынка еще в пути
– Вывод на рынок приватной тяги – одна из целей реформы РЖД. Но этого пока так и не произошло – локомотивы частные компании могут использовать в собственных поездных формированиях лишь на ограниченных маршрутах. Что тормозит процесс? Нежелание РЖД торопить события?
– Нельзя сказать, что РЖД этого не хочет. Такая возможность обсуждается уже давно, с 2003 г. Перед вами сидит соавтор первой Целевой модели рынка грузовых железнодорожных перевозок (ЦМР), которая была принята в 2007 г. и действовала до 2010 г. Давайте вспомним историю, цели и задачи реформирования железнодорожного транспорта. Были изданы соответствующие постановления, принята программа реформирования железнодорожного транспорта. Началась реформа в 2003 г. Определенная часть пути была пройдена. Это отделение регуляторной и хозяйственной деятельности, что в себе совмещало МПС. Хозяйствующие функции отошли созданной РЖД, регуляторные – Министерству транспорта. Был открыт рынок инвестирования в вагонное хозяйство. Это дало свой эффект: объем инвестиций за весь период с начала реформы приобретения подвижного состава превысил 1 трлн руб. И сегодня в России один из самых молодых парков на постсоветском пространстве. Но, к сожалению, дальше возникли сложности.
В программе реформы было прописано (и до сих пор документ не менялся): мы должны получить рынок перевозчика. Но, к сожалению, на этом остановились. По первой модели с этим нужно было определиться к 2010 г. – куда пойдем, в конкуренцию перевозчиков или будем работать в рамках субъекта монополии. Этого не произошло, а споры перекладываются из года в год, от одной версии ЦМР к другой (очередная версия была внесена в правительство весной 2018 г. – «Ведомости»).
Что такое модель, что это за документ? Это некое описание определенного целевого состояния рынка, которое мы хотим получить в результате конкретных действий. Если это модель, которая подразумевает монопольную деятельность в сфере перевозки и инфраструктуры, – это один путь развития. Соответственно, программа достижения выстраивается в определенном направлении. Если же мы говорим о том, что мы идем в рынок перевозчиков, соответственно, инфраструктура остается субъектом монополии, а перевозочная деятельность – рыночным сегментом, конкурентным. Это уже совершенно другая программа шагов, которая должна к этому привести. Это и разделение инфраструктурной, перевозочной, локомотивной составляющих на технологическом, учетном и бухгалтерском уровнях в рамках холдинга РЖД для понимания того, что входит в стоимость тяги, инфраструктуры. Это позволит четко определить правильность ее цены. И вот уже это конкуренция в перевозочном сегменте, которая должна была дать определенный эффект, в том числе в виде снижения транспортных издержек. Потому что конкуренция всегда к этому приводит – в большей или меньшей степени. Борьба за клиента, за грузы заставляет компании конкурировать.
Сейчас стимулов для конкуренции нет. Потому что вся эта деятельность монополизирована. Поэтому при каждом обсуждении модели начинается спор. Так было в 2010 г., продлили до 2015 г. Сейчас 2018 год, и после 2015 г. вообще никакой модели нет, а идет обсуждение. Причем все почему-то считают, что ЦМР – это некая догма, которая должна включить в себя все проблемы рынка одномоментно. Не надо возлагать на нее такие надежды. Мы же, наоборот, пытаемся включить в нее все, начиная от системных вопросов до проблем операционной деятельности, необеспечения подвижным составом, локомотивной тяги, тяжеловесного движения и т. д. Это не задачи ЦМР.
– Вам принципиально, чтобы сохранилась монополия или, напротив, появилось много частников? Или просто важна цель?
– Конечно, я за конкуренцию. Но ее возникновение требует большой, глубокой и прагматичной работы. В любом случае задача реформы – не навредить, не сделать хуже. В железнодорожной отрасли это имеет огромнейшее значение. Это кровеносная система страны. Она не должна где-то забиться, тромбироваться. Мы должны подготовиться к эксперименту [по созданию частных грузоперевозчиков], создать тарифные решения. Чтобы проводить эксперимент не только расчетным способом, на бумаге, но и на практике. Попытки предыдущего руководства монополии сделать это на тупиковых участках, малодеятельных – это из серии «получите, распишитесь». Но мы же понимаем, что у РЖД перекрестное финансирование за счет различных классов грузов, а тут «полторы станции» и три вагона в неделю, бери, работай и покажи экономику. Зачем профанацией заниматься? Перекладывать из проекта в проект предложения, которые заведомо обрекают эксперимент на провал? Вот предпоследняя версия ЦМР, которую Минэкономразвития разработало, в принципе, всех устраивала и была согласована. Но после того как ее обсудили и вернули на доработку, подключили Минтранс, который решил быстро, без широкого обсуждения сделать очередную версию модели. Это конечно, возмутило рынок. С тех пор в большей части ее не воспринимают. Внесена в правительство. Но споры продолжаются и, чувствую, будут продолжаться.
– Можете оценить емкость рынка приватной тяги?
– Это дорогое удовольствие. Не могу сказать, что есть очередь из желающих инвестировать в этот сегмент. Тем более пока сложно оценить перспективы без утвержденных правил игры.
– Как оцениваете текущую господдержку отрасли? О чем просите дополнительно? Например, о субсидиях на закупку цистерн?
– При покупке цистерн господдержку мы не просим. Все покупаем на рынке.
Потяжелеют ли тяжеловесы
– Что думаете о планах развития в России тяжеловесного движения по железной дороге? Сейчас массово используются вагоны с нагрузкой 25 т на ось, следующим этапом будет внедрение 27 т. Насколько нужны такие вагоны для сегмента цистерн?
– Тяжеловесное движение не новость, не ноу-хау. Когда я работал диспетчером и дежурным отделения, моя смена была передовой на ленинград-московском направлении, тогда мы регулярно отправляли поезда весом от 6000 до 10 000 т. Сегодня это называются инновацией, к которой при этом масса вопросов. Это просто вагон с повышенной нагрузкой, который, по моему мнению, не всегда адекватно влияет на состояние пути. Стратегия на повышение нагрузки на ось не самая удачная, на мой взгляд. Если уж идти по пути инновационности, то нужно улучшать эксплуатационные характеристики вагона за счет снижения веса тары, т. е. чтобы в целом вагон был легче, а грузить можно было больше. При этом нагрузка на ось не должна как минимум увеличиваться. Сегодня что происходит: полувагоны – это универсальный состав, он может перевозить различные виды грузов. Цистерны – специализированный подвижной состав: мазут везут, а бензин на обратном пути не залить. А в полувагоны можно грузить все подряд. Это обеспечивало погрузочный ресурс. Инновационный же вагон превращается в специализированный подвижной состав. В частности, тот объем преференций, который ему предоставлен, не позволяет ему работать как универсальный подвижной состав. Есть скидка за порожний пробег, которая снижает погрузочный ресурс в целом на сети. Это достаточно серьезная проблема.
Вместе с тем у нас полотно другое, оно изначально не было предусмотрено для нагрузки 25 т или, как сейчас уже говорят, 27 т на ось. Есть пример Эстонской железной дороги. Их купили американцы, пригнали тяжеловесные локомотивы, 31 т на ось, и все разрушили, пришлось Эстонии реконструировать сеть. И посмотрите, кто купил 25 т в России? В основном это кэптивные компании производителей. И они еще просят увеличить тарифы для действительно универсальных вагонов, доля которых сегодня превышает 90%.
– В «Трансойле» вы работаете около 10 лет – сначала гендиректором, затем председателем совета директоров. В паузе между этими этапами руководили Федеральным агентством железнодорожного транспорта, работали вице-президентом «Роснефти
». Кем вы видите себя через 5–10 лет? Нет ли желания вновь сменить профиль деятельности?
– Время покажет, судьба распорядится. Какой смысл загадывать даже на пять лет? Все будет зависеть от многих обстоятельств: моих личных взглядов, ситуации вокруг, задач... Это всегда так и происходило. Думаете, когда я, например, был гендиректором, то спал и видел, когда же я стану руководителем агентства? (Улыбается.) Я самодостаточный человек и могу себе позволить заниматься тем, что мне нравится, что меня увлекает. А текущие задачи и цели далеко не все решены.